TEORIAS DEL LIDERAZGO

INTRODUCCIÓN

Este documento contiene un artículo relacionado con las Teorías y corrientes contemporáneas y emergentes sobre el Liderazgo.
El artículo está relacionado con el tema del Proyecto Doctoral: Liderazgo y gerencia. Hacia un modelo teórico que promueva la dinámica institucional en la Administración Pública Nacional, razón por la cual es importante conocer las diferentes teorías que se han elaborado en torno al liderazgo y en especial las nuevas tendencias e investigaciones realizadas a los fines de poder ampliar, profundizar y aportar nuevos conocimientos sobre el tema.
Para ello se efectuó una revisión bibliográfica extrayendo los aportes principales sobre el estudio en referencia producto de la interpretación se conformó el presente documento.

TEORÍAS Y CORRIENTES CONTEMPORÁNEAS Y EMERGENTES
SOBRE EL LIDERAZGO

El liderazgo es asociado a las habilidades que posee una persona para influenciar a otras, independientemente del rol que ejerza, cargo que ostente o del lugar donde se desenvuelve, no obstante, se asevera que un líder no puede transferir sus habilidades a todos los contextos donde actúa con la misma efectividad, lo cual equivale a decir que debe conocer y dominar la situación donde está inmerso y principalmente ser reconocido como tal por sus seguidores.
Conforme lo expone Castro, A. (2007), “Un Líder debe resolver problemas complejos y debe tener las competencias necesarias para resolver situaciones vagamente estructuradas con alto nivel de efectividad.” (p. 217).
Inicialmente se afirmaba que el líder nacía con las habilidades como tal y posteriormente se reconoció que estas se podían llegar a formar y perfeccionar. En este sentido, distintos especialistas que han estudiado esta temática generaron variadas teorías que han sido clasificadas por otros estudiosos en función al enfoque predominante de su contenido. En este sentido Robbins, S. (2004) clasifica las teorías en cuatro (4) grandes enfoques, a saber: en los rasgos, conductual, de contingencia, y temas contemporáneos, incorporándose a este grupo otros estudios que pueden denominarse como emergentes, punto focal del presente documento, en virtud a que siguen la tendencia descrita en el paradigma emergente por el Doctor Martínez, M. (1997).
No obstante, se incluye un resumen de los tres (3) enfoques previos a los contemporáneos y emergentes los fines de darle una visión general y ubicar con mayor rigurosidad teórica el tema planteado.
Así, en el primer enfoque en los rasgos, se puede mencionar, con igual denominación a la Teoría de los rasgos, cuyo auge fue aproximadamente entre 1900 a 1950.
Esta Teoría se caracterizó por diferenciar a los líderes en función a los rasgos físicos, intelectuales y personales que poseían, de allí consideraban que estos nacen con esta condición. Sus máximos representantes son: Ralph Stogdill quién indicó que todo líder posee fundamentalmente inteligencia, personalidad, confiabilidad, sabiduría, condición social y experiencia, lo que los hace diferentes a los que no son líderes; Edwin Ghiselli quien concluyó que los rasgos de la personalidad varían desde muy importante hasta sin ninguna importancia; Kikpatrick y Locke, quienes identifican como principales características de los líderes a su impulso para lograr los cambios, el deseo para incidir sobre otros, la honradez, autoconfianza, la inteligencia, persistencia y competencia para manejar la situación. Sin embargo, como lo indicaran Cartwright y Zander (1980) “han sido decepcionantes los intentos por descubrir los rasgos que distinguen a los líderes de los no líderes.” (p. 333).
En tal sentido se ha concluido que no existen rasgos físicos, intelectuales o de personalidad definitivos que caractericen a un líder.
El segundo enfoque conductual: cuyo auge fue aproximadamente entre 1940 a 1960. Postula que el estilo de liderazgo varía en función al énfasis de la conducta. Ya no considera que el líder nace como tal, sino que puede aprenderse esta habilidad, lo que amplía la visión sobre el tema. Bajo este enfoque pueden considerarse las cuatro (4) teorías siguientes:
a) Teoría del comportamiento, propugna que la acción del líder está determinada por su orientación hacia el individuo o hacia el puesto de trabajo, siendo posible enseñar a los administradores a ser líderes. Fueron sus principales representantes Kart Lewin, Lippit y White de la Universidad de Iowa quienes señalaron tres (3) estilos básicos de liderazgo: autócrata, laissez–faire y demócrata; Robert Mc Murry, quien define las características del líder autócrata benevolente y el demócrata; los investigadores de la Universidad Estatal de Ohio, quienes señalaron que los estilos de liderazgos incidían en el desempeño y el nivel de satisfacción grupal en el puesto, de acuerdo a Peralta, A. y Veloso, C. (2007), Halpin (1957) elaboró el Cuestionario de Descripción de Conducta del Líder (LBDQ) y Fleishman (1989) los cuestionarios: Descripción de Conductas del Supervisor (SBDQ) y el de Opinión del Líder (LOQ) y en 1995 señaló la "Consideración e Iniciación de Estructura” como las dos (2) dimensiones básicas del liderazgo, siendo los conceptos que han tenido mayor consistencia en la materia.
Robbins S., (2004); indica que la iniciación de estructura está referida al “grado en el que es probable que el líder defina y estructure su papel y los de sus subordinados en el intento de conseguir las metas.” (p. 316); y la consideración definida como el “grado en el que es posible que el líder tenga relaciones de trabajo caracterizadas por la confianza mutua, respeto por las ideas de los subordinados y por sus sentimientos.” Ob. cit. (p. 316), lo que puede resumirse como la tendencia hacia la tarea versus la tendencia hacia las personas, siendo importante el equilibrio entre ambos extremos; investigadores de la Universidad de Michigan, quienes también señalaron dos orientaciones básicas del líder: hacia el empleado y a la producción, siendo la primera orientación la más favorecida, generaban mayor satisfacción de los empleados y por ende beneficiaba igualmente a la producción.
b) Teoría de la grid o gerencial: Cuyo aporte consistió en la presentación de una red que señala ochenta y un (81) diferentes posibilidades de estilos de liderazgo, combinando las dos (2) dimensiones identificadas por los investigadores antes citados, como son: el interés por las personas y por la producción. Sus principales representantes fueron Robert Blake y Jane Mouton; no obstante, este estudio reafirmó los anteriores.
c) Estudios de Escandinavia (Suecia y Finlandia): Adicional a las dos dimensiones antes citadas, consideraron que los líderes deberían tener también una tendencia orientada al desarrollo, ya que los cambios del entorno y del mundo en general así lo exigían. Esta nueva dimensión amplío la concepción sobre el liderazgo y reafirmó la visión positiva de los subordinados sobre ellos.
Las premisas del tercer enfoque en la contingencia, de 1960 a 1990 aproximadamente. Indican que el liderazgo exitoso depende de la situación donde está inmerso el líder. Las Teorías que tienen este enfoque son las siguientes:
a) Modelo de Contingencia: Formulada por Fred Fiedler, quien desarrolló el denominado cuestionario del compañero menos preferido (CMP) para determinar si un individuo está orientado a las relaciones o la actividad. Señala que la efectividad del líder depende básicamente del control e influencia que le proporciona la situación, por tanto no existe un estilo único de liderazgo sino que este va a depender de las relaciones que tenga con el grupo y las contingencias que se le presenten. Para Fiedler el estilo de liderazgo es individual y por tanto fijo, de allí que el líder debe ser cambiado cuando la situación así lo requiera. Lo cual, a pesar de los avances que generó la teoría, en opinión del Doctorando, niega la oportunidad de aprendizaje, la adaptabilidad y mejora continúa.
b) Teoría de los recursos cognitivos: es una reformulación de la teoría anterior, realizada por Fred Fiedler y Joe García, quienes se centraron en la incidencia negativa del estrés en la situación y su manejo en función a la inteligencia y experiencia del líder. Demostraron que: “… en situaciones de alto estrés, los individuos inteligentes desempeñan peor su función de liderazgo que otros líderes no tan brillantes. Cuando hay un bajo nivel de estrés, los más experimentados se desempeñan peor que los inexpertos”. Ob. cit. (p.323).
c) Teoría de liderazgo situacional (TLS): Concebida por Paul Hersey y Ken Blanchard tiene tres (3) versiones, la inicial se denominó teoría del ciclo vital del liderazgo (1969), la segunda la situacional (1982) y la tercera situacional II (1984).
Los investigadores señalan que existen cuatro (4) estilos de liderazgo asociados a igual número de conductas que determinan el comportamiento, a saber: comunicar: que hacer, como y donde hacer, vender: define las tareas y motiva al grupo a ejecutarlas; participar: se comporten las decisiones entre el líder y los subordinados y delegar: no se requiere el líder porque todo lo delega. Estos estilos dependen de la madurez que poseen los líderes en el ejercicio de un cargo y de los subordinados que poseen, aclarando que ningún estilo es mejor que el otro, por tanto el éxito depende de la selección del estilo más adecuado a la situación y a la aceptación o rechazo de sus seguidores. Aunado a ello, brindan la oportunidad del aprendizaje para lograr un liderazgo eficaz.
d) Teoría del intercambio de líder y miembros (ILM): Postula que el líder, en su relación con sus seguidores, va generando una especie de preferencia por unos en comparación con los otros y los clasifica casi inconscientemente en los preferidos (camarillas) y no preferidos (periferia), por lo general lo hacen en función al nivel e competencia o por las actitudes y características que le son semejantes a las suyas.
e) Teoría de la Trayectoria a la meta de Robert House.
Indica que el líder debe apoyar, respaldar y dirigir a sus seguidores para que logren sus propios objetivos en congruencia con los de la organización. House catalogó en cuatro (4) los estilos de liderazgo: Director, apoyo, participativo y orientado hacia los logros; todos los puede poseer una misma persona y utilizar separadamente dependiendo de la situación que se le presente. En todo caso el líder debe ofrecer recompensas a sus subordinados, permitiéndoles y orientándolos a lograr los objetivos organizacionales.
f) Modelo de participación del líder de Víctor Vroom y Phillip Yetton.
Estos investigadores disertaron sobre la participación de los seguidores en la toma de decisiones que el líder les puede permitir, pudiendo seleccionar la opción que considere más adecuada y variando por tanto el estilo de liderazgo en función a la decisión a tomar. Posteriormente Víctor Vroom y Arthur Jago revisaron y ampliaron este modelo manteniendo la idea original de la participación de los seguidores en la toma de decisiones pero con una mayor gama de alternativas posibles.
El cuarto enfoque contemporáneo o emergente, donde se circunscribe el presente artículo, considera otros aspectos del liderazgo, como lo moral y lo ético, lo holístico, la complejidad e incertidumbre, así como la consideración en la capacidad de los subordinados para desarrollarse y considerar no solo sus intereses personales, sino también los del grupo, organización y sociedad. En este enfoque se pueden mencionar las siguientes teorías o corrientes de investigación:
a) Liderazgo carismático: Refiere la importancia de la motivación y conducta del líder y sus seguidores para obtener un desempeño excepcional. Entre las principales cualidades de los líderes se mencionan las siguientes: adecuada visión de futuro, asumen riesgos, consideran las limitaciones ambientales, las necesidades de sus subordinados y tienen un comportamiento fuera de lo común. En general fortalecen la autoestima de sus colaboradores, tiene las metas bien definidas y son constantes en alcanzarlas.
Los principales representantes de esta teoría son: Burns, quien señaló como aspectos básicos del liderazgo el carisma, la consideración e impulso intelectual, e introduce en su discurso los términos de liderazgo transaccional y transformacional; Bennis y Nanus, definieron cuatro (4) áreas de competencia para el logro de la efectividad del líder: la atención individualizada, tener un propósito bien definido, la autoconfianza y autodesarrollo; Tickhy y Devanna; Robert House, quien afirma que la confianza, conocimiento, la convicción sobre su acción, el manejo de las relaciones interpersonales y el logro de los objetivos y metas organizacionales hace al líder efectivo.
b) Liderazgo Transaccional: Atribuida por Gutiérrez, O. (1999) a Hollander (1978). Se fundamenta en las adecuadas relaciones interpersonales entre el líder y sus seguidores, mediante el feedback, bien sea como estimulo o correctivo, siempre en función al logro de las metas previa definición de objetivos y metas. Es la tendencia que han propuesto las teorías descritas en los tres (3) enfoques anteriores. Se constituye en la base del liderazgo transformacional.
c) Liderazgo transformacional: Atribuido a Bass Bernard (1981), quien basado en lo escrito por Burns, argumenta que el líder, además de ser carismático presta especial atención a los intereses y las necesidades de desarrollo personal de sus colaboradores, los impulsan a trascender de sus intereses individuales por los grupales. Está en permanente búsqueda de conocimientos y avances a través de reflexiones sobre como mejorar lo existente. De acuerdo a Robbins S., (2004) “las pruebas indican que el liderazgo transformacional se correlaciona más que el transaccional con tasas bajas de rotación, mayor productividad y mayor satisfacción de los empleados”. Ob. cit. (p. 343).
Peralta, A. y Veloso, C. (2007), refiere al respecto que Bass, delimitó conceptualmente los constructos: transformacional, transaccional y laissez-faire, “elaborando el primer instrumento para medirlos, el cual denominó Multifactor Leadership Questionaire (MLQ)”.
Este instrumento, ha sido ajustado en múltiples oportunidades y aún es uno de los más utilizados para evaluar liderazgo transformacional.
Así mismo, se ha interpretado el liderazgo laissez-faire, como inexistencia de liderazgo, por tanto, no se incluye como una de las tendencias actuales a considerar.
c) Liderazgo visionario: Propugna que el líder debe combinar adecuadamente sus habilidades, talentos, recursos, emociones y energía propia y de sus colaboradores, para propiciar logros previstos. Es definido por Robbins S., (2004) como: “la capacidad de crear y articular una visión realista, atractiva y creíble del futuro de la organización o la unidad organizacional que cree y mejora a partir del presente”. Ob. cit. (p. 344).
El líder visionario debe poseer mínimo tres (3) cualidades: explicar su visión a las personas, tener un comportamiento cónsono con la visión propuesta y extender esta visión más allá del ámbito donde ejerce su función y liderazgo.
d) Otras posiciones de autores, aún cuando no son teorías definitivas y no fueron señalados por Robbins S., (2004), aportan valioso conocimiento sobre el tema:
e.1) Valdes, L. (2002). Refiere la importancia del líder para estimular el desarrollo del capital intelectual.
A tal efecto menciona como características resaltantes (no limitantes) del líder del futuro, las siguientes: su capacidad para estimular el desarrollo intelectual de sus colaboradores; incorporación de nuevas experiencias y conocimientos al ámbito donde se desenvuelve; adecuado uso de su carisma y presencia física; responder a las nuevas exigencias con flexibilidad y rapidez; asumir responsabilidades, obtener y compartir información, mantener adecuadas relaciones sociales y de comunicación.
“Pasa el tiempo, se hace historia, la humanidad avanza, las instituciones evolucionan, pero a su vez más el éxito o fracaso dependerán de la calidad de liderazgo ejercido por los hombres que encuentran una mejor manera de hacer las cosas y en su capacidad para influir sobre sus seguidores y sobre su entorno.” (p. 496)
El autor, afirma en su disertación la necesidad de que el líder tenga una visión del futuro para evolucionar y adaptarse a los continuos cambios del entorno y en todo caso ejercer más la influencia que el poder, guiar más que mandar, reafirmar el sentido de pertenencia a la organización de sus colaboradores sin obviar su individualidad e independencia, así como propiciar constantemente el desarrollo profesional y personal propio y de sus seguidores.
En resumen, la postura de este autor tiende hacia la integración entre lo descrito como líder transaccional, visionario y transformador.
e.2) Zohar, D. (1997), postula a los líderes de servicio, caracterizado por llevar a la práctica el pensamiento cuántico, es decir, que considera la energía existente en todo, donde integra coherentemente los aspectos estructurales, individuales, ambientales y en general todo holísticamente en función no solo del beneficio económico de la organización, sino que en primera instancia considera el bienestar humano.
Refiere que Greenleaf Robert fue el primer autor en escribir sobre este liderazgo, quién en el artículo Liderazgo Servicial (1970), lo define como: “una filosofía altruista que apoya a la gente que elige primero servir, y después, pasa a ser líder como una manera de ampliar su servicio a los individuos y a las instituciones.”
Los líderes de servicio presentan cuatro (4) cualidades fundamentales: sentido de responsabilidad y compromiso; del deber hacer; de reconocimiento del esfuerzo humano y organizacional; sentir humildad y gratitud con el servicio prestado; todo ello para transformar profundamente el mundo empresarial.
En resumen, se replantea e integra factores, cualidades y condiciones citados por las teorías descritas, no obstante las amplía, reorganiza y precisa con mayor profundidad.
Llama la atención que existen tendencias contrarias a la importancia del liderazgo, según de indican:
a) Teoría de la atribución del liderazgo: mediante la cual se asevera que esta figura no es más que una atribución que las personas realizan sobre otras, destacadas por su inteligencia, expresividad, sociabilidad, responsabilidad, entre otras, quines mantienen inquebrantables sus decisiones. Pareciera que lo importante es ser considerado y/o aparentar ser líder aún cuando realmente no lo sea.
b) Estudios que afirman que no todos los logros obtenidos en una organización dependen de la acción del líder, sino de variables tales como características individuales de sus miembros, las condiciones de los puestos o cargos de trabajo y de la misma organización.
Sin embargo, ambas posturas no niegan que el líder, bien sea formalmente designado o informalmente aceptado, ejerce influencia que pudiera ser o no reconocida como tal por sus colaboradores.
Es importante señalar que adicional a las teorías descritas, Castro, A. (2006) señala lo siguiente: “Existen diferentes prototipos de líderes en las organizaciones. Estos prototipos surgen de las normas y prácticas culturales y de la propia cultura organizacional donde está inmerso el líder. El líder es aceptado como tal si los atributos que muestra coinciden con las teorías implícitas de los seguidores, modeladas tanto por la cultura organizacional y las prácticas organizacionales”. (p. 89)

CONCLUSIONES

Definitivamente, en cualquier grupo, bien sea en el orden familiar, escolar u organizacional, entre otros, siempre va a existir una persona que influye más sobre las otras, de allí que en innegable la existencia del liderazgo como fenómeno social digno de estudio.
Se considera entonces que en materia de liderazgo lo que puede variar es el contexto, el grado de influencia, el grado de aceptación y entre otros aspectos, la valoración que en un determinado contexto se hagan de unas u otras habilidades o características del líder.
Las características en referencia son múltiples así como los factores que inciden en la efectividad del liderazgo, de allí que es imprescindible determinar en el seno de cada organización y en función a su cultura, la valoración que se hace de estas a los fines de jerarquizarlas e integrarlas armoniosamente en beneficio del colectivo.
Es importante considerar el ajuste de los programas de formación de los líderes en función al contexto donde se desempeña, ya que se ha evidenciado que no se puede aislar y/o definir arbitrariamente las características, conductas o habilidades requeridas por el líder, aún cuando existen algunas ampliamente difundidas y aceptadas, deben ser definidas en base al ambiente que se esta estudiando, para evitar la multiplicidad de interpretaciones.
Aún cuando parezca contradictorio, es completamente lógico que el líder motorice constantemente el cambio y a la vez busque la adaptación a ellos para poder lograr la armonía y el equilibrio grupal y organizacional.

LISTAS DE REFERENCIAS

Asociación Americana de Psicología (APA). (2002). Manual de estilo de publicaciones. (2a. ed.). Chávez, M. et. al. Trad. México: El Manual Moderno.
Cartwright, D. & Zander, A. (1980) Dinámica de grupos. Investigación y Teoría. México: Editorial Trillas. Traducido por Patán, F.
Castro, A. (2006). Teorías implícitas del liderazgo, contexto y capacidad de conducción. Anales de Psicología, junio, año/vol. 22. Nº 001, Universidad de Murcia, España, pp. 89-97. Recuperado en fecha 28 junio de: http://redalyc.uaemex.mx/redalyc/pdf/167/16722112.pdf
Castro, A. (2007). Estilos de liderazgo, inteligencia y conocimiento táctico. España: Anales de Psicología, Vol 23, N° 2. pp. 216-225. Recuperado el 01 de julio de 2008 de: http://www.um.es/ojs/index.php/analesps/article/view/22401
Gutiérrez, O. (1999). La nueva tendencia en el liderazgo: del liderazgo transaccional al liderazgo transformacional. Recuperado en fecha 20 de julio de: http://www.revistamarina.cl/revistas/1999/2/gutierre.pdf
Greenleaf, R. (1970). Liderazgo Servicial. Recuperado en fecha 12 de julio de:http://www.12manage.com/methods_greenleaf_servant_leadership_es.html
Martínez, M. (1997). El paradigma emergente. Hacia una nueva teoría de la racionalidad científica. (2a. ed.). (3a. reimp.) México: Trillas.
Peralta, A. y Veloso, C. (2007). Liderazgo, Clima y Satisfacción Laboral en las Organizaciones. Recuperado en fecha 12 de julio de: http://www.scielo.cl/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0718-23762007000200004&lng=pt&nrm=
Robbins, S. (2004). Comportamiento Organizacional. México: Pearson Prentice Hall. Traducido por: Dávila, J.
Teorías del Liderazgo. (2007). Recuperado el 20 de julio de 2008 de: http://es.shvoong.com/social-sciences/1651092-teorias-liderazgo/
Universidad Nacional Experimental Politécnica de la Fuerza Armada Nacional, Decanato de Investigaciones y Postgrado (UNEFA-DIP). (S.F.). Normativa para la Unidad curricular de Estudios Individualizados. Caracas: UNEFA
Valdes, L. (2002). La re-evolución empresarial del siglo XXI. Conocimiento y capital intelectual: las nuevas ventajas competitivas de la empresa. Colombia: Grupo Editorial Norma.
Zohar, D. (2001). Renovar la filosofía corporativa: uso de la nueva ciencia para reformular, estructurar y dirigir las organizaciones. Madrid: Editorial Centro de Estudios Ramón Areces.

LIDERAZGO Y GERENCIA

INTRODUCCIÓN

Este documento contiene un artículo relacionado con la definición, diferenciación e interrelación entre el liderazgo y gerencia.

El artículo está relacionado con el tema del Proyecto Doctoral: Liderazgo y gerencia. Hacia un modelo teórico que promueva la dinámica institucional en la Administración Pública Nacional, razón por la cual es importante la definición, diferenciación e interrelación de cada uno de los conceptos utilizados.

Para ello se efectuó una revisión bibliográfica extrayendo los aportes principales sobre el tema en referencia producto de la interpretación se conformó el presente documento.


LIDERAZGO Y GERENCIA
DEFINICIÓN, DIFERENCIAS E INTERRELACIÓN

En el mundo actual, la velocidad en que se producen los cambios, en principio pueden generar una gran incertidumbre y desajuste, no obstante, esta misma situación puede convertirse en una gran oportunidad para quienes los asimilan y convierten en mejoras adecuadas para el medio donde se desenvuelven. En tal sentido, es importante considerar que los responsables de guiar a las personas o grupos de ellas, llamados líderes, deben asumir una visión positiva ante estos cambios para poder transmitirla igualmente a sus semejantes y lograr el objetivo propuesto en beneficio de todos. De allí que el estudio sobre el liderazgo ha sido tan importante en los últimos tiempos.
El tema del liderazgo también ha sido y está siendo estudiado con relación específicamente al área organizacional, generando diversas teorías y planteamientos al respecto. Así mismo, se ha relacionado este concepto de liderazgo con el de gerencia, asumida esta última como la encargada de incrementar la productividad, el mantenimiento y crecimiento de dichas organizaciones. No obstante, esta idea ha ido cambiando progresivamente por la concepción de que es el líder el principal motor dinamizador de la organización.
Por ello y considerando que no todo el que ejerce un cargo gerencial es un líder en esencia y tampoco todos los líderes en esencia son nombrados oficialmente para conducir grupos, se evidencia la necesidad de definir cada uno de estos términos (liderazgo y gerencia) para establecer sus diferencias e interrelación a los fines de propiciar la integración del gerente líder que aún cuando sea asignado oficialmente, posea y/o desarrolle habilidades de líderes para mejorar su gestión.

Definición de liderazgo:

La mayoría de los libros analizados, escritos por distintos autores coinciden que con mayor o menor amplitud el factor principal del liderazgo es la influencia que se ejerce sobre una persona a grupos de ellas, tal como lo señaló Roa, W. (S/F), quien define el Liderazgo como el proceso de influencia en las personas para lograr las metas deseadas.
Lo cual puede ser reafirmado con la exposición de Quijano, F. (2006) quien disertó sobre la definición de liderazgo, concluyendo que en cualquiera de los casos, este involucra la influencia sobre otras personas, así como la participación y aceptación de parte de ellas, el cual debe incluir aspectos morales referidos a los valores que debe ofrecer a sus colaboradores para que estos puedan actuar y responder con inteligencia a los planteamientos que el líder les haga.
Theodorson, G. y Theodorson A. (1978), también definen liderazgo como el “Ejercicio de la influencia y autoridad en una relación social o grupo por uno o más de sus miembros”.
Zohar, D. (1997), indica que producto del temor a los cambios que se generan en la actualidad, los representantes de las organizaciones plantean trasformaciones a gran escala, las cuales, por lo general no se logran implantar y por el contrario producen muchos desaciertos, traumas, desconciertos y gastos. Ante tal panorama, afirma que la transformación profunda no es fácil de lograr y va más allá de la apariencia o estructura, que debe llegar a nivel de la consciencia lo cual es un proceso lento y difícil, pero no imposible de lograr; solo que en la actualidad se esperan resultados inmediatos. Por esto propone que las transformaciones sean guiadas con calma por lo líderes, quienes deben entender que requieren e un nuevo paradigma distinto al utilizado hasta ahora, basado en el modelo cuántico y el de líder servidor.
Esto es, replantear las categorías, estrategias, principios, considerando la situación holísticamente en donde el énfasis son las relaciones, tanto internas como externas y la integración entre ellas. En este contexto plantea la necesidad del líder cuántico, quien busca el aprendizaje ascendente, más que el control descendente; es altamente creativo y se apoya en el grupo al cual dirige, a través del diálogo permanente y el cultivo constante de su personalidad.
Valdes, L. (2002), manifiesta la importancia del líder en el futuro, atribuyéndole la responsabilidad calidad de los resultados y los cambios no sólo de una organización, sino también del curso de la historia, en cuanto a la visión común que deben compartir a los fines de establecer el mejor camino a seguir.
Señala como características de mayor importancia en los líderes del futuro su capacidad para diseñar y en consecuencia crear estructuras inteligentes y autónomas; más que su personalidad, carisma o presencia física, refiriendo que sus capacidades y habilidades deben renovarse permanentemente para poder asumir nuevos retos y generar cambios que beneficien a las organizaciones, afirmación que a juicio de la investigadora, propicia y valora los procesos de formación, adiestramiento y/o capacitación.
Como organización inteligente define aquellas que propician el desarrollo mental de sus miembros, la generación permanente de nuevos conocimientos e incorporación de la experiencia adquirida producto del proceso de aprendizaje.
Destaca así mismo dos elementos claves en el proceso de liderazgo, como fenómeno social: el líder (quien influye) y los liderizados (quienes son influidos).
En cuanto a la definición del liderazgo, indica que no ha cambiado en su esencia, sino que han evolucionado sus formas, y lo define por tanto como una habilidad manifiesta en algunos individuos para ejercer influencia sobre otras, la cual también puede ser adquirida mediante el aprendizaje.
La autora Ferrer, J. (noviembre de 2004) reflexiona sobre la importancia de la participación ciudadana de todos los sectores para la construcción social. Para ello, manifiesta la necesidad de formar líderes públicos, centrados en valores de consenso, participación, en relaciones de cooperación, a los fines de propiciar la transparencia en la Administración Pública.
Así mismo, indica la importancia de considerar la opinión de todos los sectores involucrados en la gestión y amplia el marco de reflexión sobre la importancia de vincular la acción del líder público en el desarrollo social de la nación, considerando este desarrollo no solo desde el punto de vista del crecimiento económico, sino apuntando a cambios de actitud y por ende de conductas del ciudadano a fin de propiciar el desarrollo en el orden político, económico y social de la nación.
Señala como características esenciales en los líderes vocación de servicio, el compromiso, la responsabilidad, trabajo en equipo, cooperación, honestidad, transparencia, la credibilidad, convivencia, tolerancia, confianza, ética, sentido de pertenencia, coherencia, y como roles primordiales los de servidor público (rol social), de educador, consejero, comunicador y negociador, aspectos claves para direccionar las variables a considerar en el problema de investigación.
Señala que Gibson, James; Ivancevich, Jhon y Donelly, James (1999) en su libro “Las organizaciones” indican el incremento del trabajo en equipo y como consecuencia probable la desaparición, en el próximo siglo, de los líderes y que según Bridges (1998) se puede hablar de líderes sin puestos de trabajo, lo cual será sujeto a profundización, se considera que siempre en todo grupo va a existir una figura más influyente que otras, de allí que independientemente de las posturas asumidas o las denominaciones que se le dé a estas personas siempre se va a requerir su estudio para garantizar que esta influencia sea positiva.
En el caso Venezolano incorpora al debate, la importancia de analizar en materia de liderazgo, la visión de futuro, cultura política y la tradición histórica, afirmando la necesidad de efectuar planteamientos a largo plazo que puedan lograrse sistemática y sostenidamente, aspectos estos también a ser estudiados durante la investigación.
Rodríguez-Ponce, E. (septiembre de 2006), aporta información sobre las siguientes teorías sobre el liderazgo:
- “Los Escalafones Superiores” de Hambrick y Mason (1984), quienes postularon que el Equipo de Alta Dirección es quien determina el desempeño y las decisiones organizacionales.
- Los estilos de Liderazgo de Bass B. (1990) quien refirió tres (3) estilos, a saber: el transformacional, el transaccional y el “laissez faire”.
Hace referencia también a autores tales como Pedraja-Rejas y otros (2006), quienes a través de sus estudios demuestran que la forma de ejercer el liderazgo se relaciona directamente con el estilo gerencial y la eficacia en las empresas.

Definición de gerencia:

La gerencia se asocia a la responsabilidad que tiene una persona (gerente) de hacer productiva a una organización.
Como se ha señalado previamente un líder ejerce influencia sobre sus colaboradores independientemente de que esté formalmente asignado a un cargo supervisorio o gerencial, en tanto que el supervisor o el gerente es designado formalmente para ejercer influencia sobre el grupo, lo que evidentemente es una diferencia sustancial entre ambos conceptos. Sin embargo, se dan casos en los que un supervisor o gerente son a su vez líderes en su esencia, lo cual se constituye en el ideal para las organizaciones, puesto que esta figura puede recurrir a su poder informal para ejercer influencia positiva en la mayoría de los casos y ganarse voluntariamente la participación preactiva de sus colaboradores y recurrir al poder formal solo cuando la coyuntura así lo exija, minimizando con ello el riesgo de imposiciones, desmotivación y consecuente improductividad.
Aunado a lo expuesto, tradicionalmente se han asignando a los gerentes funciones de planificación, control, supervisión entre otras de esta índole, en tanto que a los líderes se le atribuyen las de incentivar la participación, la motivación, el dialogó, el respeto, entre otras. Sin embargo estas diferencias también están siendo superadas en la práctica ya que se ha generado un proceso creciente de integración entre el gerente y el líder, mediante el desarrollo y/o aplicación de habilidades, conocimientos y la experiencia adquirida por quien ejerce una función formal de responsabilidad jerárquica.
Granell y otros (1997), señalan que en las organizaciones venezolanas, están altamente estructurados en niveles jerárquicos verticales y las líneas de autoridad, de allí que los gerentes se encarguen básicamente de vigilar y controlar la actividad de los trabajadores. Destacan que en Venezuela, el poder es un elemento determinante en las relaciones organizacionales. “En comparación con un grupo de 45 países del mundo, Venezuela demostró tener uno de los índices más altos en necesidad de poder” (p.21)
Salazar (2005) indica que “El Gerente ha de ser agente de cambio y gestor de desarrollo social, cuya acción genera satisfacciones a empleados, inversionistas, usuarios y sociedad en general." Hace énfasis igualmente en la preparación personal y profesional del Gerente para que genere una visión holística y un pensamiento sistémico, a través de los cuales pueda comprender y aplicar las modernas teorías de administración en pro de organizaciones más competitivas, con altos niveles de motivación y creatividad y adecuadas a las tendencias actuales de globalización.
Parra, E. & Parra, A. (2006) destaca la importancia de la gerencia intermedia por su arraigo institucional, por la cantidad de información que canaliza, por su transmisión de conocimiento, guía hacia los resultados a lograr, jerarquización de prioridades y por cuanto son la base de apoyo de la señalando que es el personal de apoyo de la alta gerencia, la cual puede tener mayor tiempo para la planificación estratégica y tener contacto directo con la base.
Reafirma la importancia de precisar la orientación de los líderes (interés personal, interés por la institución o ambos intereses), por cuanto este incide en el estilo de liderazgo, el cual también debe ser determinado por cuanto también incide en el funcionamiento organizacional.
Refiere a Floyd y Woldridge (1997), Acevedo y López (2000) por analizar el conflicto que se generarían en las organizaciones si se elimina la figura del gerente intermedio, lo cual se constituye una valiosa guía para la investigación documental para sustentar la importancia de la gerencia media en relación a la cual se está efectuando la investigación.
Afirma que el estilo de liderazgo de la gerencia intermedia es predominantemente situacional y con tendencia al transformacional, no obstante también indica que los estilos de liderazgos van entre lo autocrático y el laissez faire y posteriormente concluye que el liderazgo actual está centrada en los valores, estas afirmaciones incentivan a profundizar las diferencias entre las clasificaciones de los estilos de liderazgo, sus características, tendencias cronológicas a los fines de poder analizarlos y asumir la teoría y en consecuencia las definiciones, clasificación y orientación que va a guiar la investigación .

Integración:

Como se expuso anteriormente, los especialistas en materia organizacional, de conductas, dinámicas de grupo y demás estudiosos de la materia han integrado progresiva y estratégicamente las habilidades el líder en esencial (denominado generalmente como líder nato) al de gerente cuyas habilidades se suponían eran más de carácter técnico, administrativo u operativo, esto ha incidido en que se ha mejorado sustancialmente el perfil de este último en muchos aspectos.
Así por ejemplo, Hernández, R. (noviembre de 2005) diserta sobre el perfil gerencial propuesto por Granell de Alba, E. (1994) y de los elementos que deben conformar este perfil según Villegas, J. (1991) tales como características personales, habilidades y experiencia en el área gerencial.
Concretamente, la autora estudió las siguientes variables personales de los gerentes de recursos humanos: experiencia, edad, nivel de instrucción, capacidad (técnica, analítica, para la toma de decisiones, informática, para tratar con las personas), conocimientos actualizados y estilo gerencial.
Indicó así mismo, los siguientes estilos de liderazgo: Laissez faire, autocrático, condescendiente o de relaciones humanas, participativo o democrático, relacionándolo con la importancia de determinación del perfil del gerente requerido por las organizaciones mediante la diferenciación de como es y como debe ser, argumentando que el conocimiento de esta brecha, permite mejorar el reclutamiento, efectuar la planificación de carrera para incrementar las oportunidades de crecimiento personal y planes de relevo, orientando siempre hacia la excelencia organizacional.

CONCLUSIONES

Los gerentes pueden ser a su vez líderes natos o llegar a serlo mediante el aprendizaje.
A los fines de nombramientos de gerentes se pueden detectar potencialidades y/o hincar anticipadamente un proceso de formación de líderes de relevo con una visión integrada capaces de detectar las necesidades existentes en el país, analizarlas y por ende promover soluciones viables en cada organización y con ello mejoras en el país.
Es importante considerar la opinión de todos los sectores involucrados en la gestión e impulsar a través del liderazgo gerencial la generación de valores, principios, creación de conciencia, ir más allá de la cuestión de los recursos a las condicione humanas.
Afirma que la forma de ejercer el liderazgo determina el estilo gerencial y eficacia organizacional, posición que es igual a la mayoría de los autores analizados y la cual se comparte en el proyecto de investigación.

LISTAS DE REFERENCIAS

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Granell, E. Garaway, D., y Malpica, C. (1997). Éxito gerencial y Cultura. Retos y oportunidades en Venezuela. Caracas: Ediciones IESA.
Hernández, R. (noviembre de 2005). Determinación del perfil del gerente de recursos humanos de las empresas que le prestan servicio a la industria petrolera (especialidad: mantenimiento y construcción). p. 13-28. Formación Gerencial, Año 1, N° 1. Recuperado el 27 de enero de 2008 de: http://www.serbi.luz.edu.ve/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1690-074X2002010000003&lng=es&nrm=iso
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Quijano, F. (2006). Definición de Liderazgo. Apuntes de Gestión.com. Recuperado el 26 de marzo de 2008 de: http://www.apuntesgestion.com/2006/05/08/definicion-de-liderazgo/
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Rodríguez-Ponce, E. (septiembre de 2006). Estilos de Liderazgo, Toma de decisiones Estratégicas y eficacia: Estudio empírico en pequeñas y medianas empresas. Scientific Electronic Library Online, 32(8), 522-528 Recuperado el 24 de enero de 2008 de: http://www.scielo.org.ve/pdf/inci/v32n8/art07.pdf
Salazar, A. (2005). Perfil gerencial construido sobre la PNL. On line: Recuperado el 25 de marzo de 2008 de: http://www.degerencia.com/articulos.php?artid=765
Theodorson, G. y Theodorson A. (1978). Diccionario de Sociología. Buenos Aires: Editorial Paidós.
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Zohar, D. (1997). Renovar la filosofía Corporativa. España. Editorial Centro de estudios Ramón Areces, S.A.

CULTURA Y CAMBIO ORGANIZACIONAL

Es innegable el valor estratégico que tiene el estudio de la CULTURA ORGANIZACIONAL para poder entender el porqué se dan o inhiben determinadas dinámicas en el seno de cada una de ellas.
Ahora bien, existen múltiples definiciones de cultura organizacional, no obstante, en la mayoría de los casos se indica el significado esencial del término, motivo por el cual solo incluyo una a efectos de tener un marco de referencia válido para el presente documento.
A tal efecto, se indica el concepto expuesto por Granel, E., Garaway, D., y Malpica, C., (1997), en el libro Éxito gerencial y cultural. Retos y oportunidades para Venezuela:
“El concepto de cultura organizacional se refiere al conjunto de creencias, valores, supuestos y conductas compartidos y transmitidos en una organización, que son adquiridos a lo largo del tiempo y que han resultado exitosos para el logro de sus objetivos.” (P. 5-6)
Cabe destacar que esta cultura organizacional, está marcada o condicionada por la cultura nacional, la cual: es según los citados autores … “la programación [que] se elabora en los ambientes sociales en los que se ha crecido y vivido.” (p. 5)
Por tanto, se puede afirmar que si una cultura nacional u organizacional es abierta, con tendencia hacia el ser humano, se propicia la participación, el compromiso, la integración, los avances e innovaciones; en tanto que si la cultura es cerrada, con marcadas líneas jerárquicas de autoridad la tendencia es contraria, se obstaculiza o dificulta el avance de dichos entes, de allí la importancia de su estudio a los fines de intervenir oportunamente.
Por lo expuesto, es obvio que todo Gerente que se proponga a efectuar cambios en una Organización, debe analizarla en forma integral, considerando la complejidad existente en los factores endónenos y exógenos que sobre ella inciden.
Principalmente, se debe considerar que toda organización que produce bienes o presta un servicio lo ejecuta por cuanto existen “usuarios o clientes” que lo requieren. Por esto es indispensable que todo cambio a introducir necesariamente sea realizado en forma planificada, considerando la obtención de mejoras evidentes y la verdadera satisfacción del cliente.
Para ello, es primordial, considerar a los trabajadores como el principal activo organizacional, potenciándolos, capacitándolos, informándolos del acontecer y giros de la organización a los fines de integrarlos cada día más y generar en ellos el verdadero compromiso para el logro de la misión.

DEFINCIONES BASICAS DE INNOVACION, COMUNICACION E INFORMACION

INTRODUCCION

Este trabajo es el producto de la investigación de múltiples acepciones sobre INNOVACION, TECNOLOGIA, INFORMACION y COMUNICACIÓN a los fines tener un marco referencial didáctico para la adecuada utilización de estos conceptos.
Es importante destacar que no existe una definición única o verdadera en cada caso, ya que son el producto de la interpretación, contextualización y experiencia práctica de los autores que la han analizado.

DEFINICIONES

1) INNOVACION:
El término de innovación tiene múltiples definiciones, dependiendo del conocimiento o interpretación del autor que las aplica. A tal efecto, a continuación se indican algunas de las definiciones analizadas:
- “Innovar: Introducir novedades” Diciconario El Pequeño LAROUSSE Ilustrado.

- “La innovación es siempre dependiente de un conocimiento de la cultura existente, pues supone la reinterpretación o nueva combinación de viejos rasgos o complejos culturales, para formar nuevos rasgos o complejos, o la selección de elementos de viejas pautas para crear nuevas pautas. Es estimulada por el reexamen del conocimiento…” Theodorson, A. & Theodorson, A.
- “Definiremos ´innovación´ como algo (por ejemplo, un producto, un servicio o ambos, aunque también pueda ser un proceso industrial) que es nuevo (no existe en ninguna otra parte) y que aporta valor añadido a alguien (al cliente) en comparación con las soluciones ya existentes.” Kenneth G.
- “Entendiendo la innovación como la consecuencia de una mejora introducida en el mercado, o también, entendiéndola como un proceso, es evidente que es consecuencia de una serie de acciones y decisiones tomadas por parte de los miembros de la organización.” Silva, J.
- “Innovar consiste en aportar algo nuevo y aún desconocido en un determinado contexto, la innovación en si, es el arte de saber aplicar las ciencias y técnicas que permiten concebir y obtener nuevos productos o procesos, en el campo empresarial. RODRÍGUEZ, J.
En resumen, a juicio de quien suscribe el elemento común en todas las definiciones, es el carácter de lo nuevo, diferente, del cambio en cualquier ámbito.
2) TECNOLOGÍA:
- “Segmento de la cultura, compuesto por conocimientos y herramientas, que el hombre utiliza para manipular su medio físico con el objeto de lograr fines prácticos.” Theodorson, G. & Theodorson, A.
- “Se define la tecnología como un conjunto de conocimientos, formas, métodos instrumentos y procedimientos que permiten combinar los diferentes recursos y capacidades en los procesos productivos y organizativos para que sean más eficientes.” RODRÍGUEZ, J.
- “un conjunto ordenado de instrumentos, conocimientos, procedimientos y métodos aplicados en las distintas ramas industriales.” Instituto Tecnológico de la paz. http://www.itlp.edu.mx/publica/tutoriales/produccion1/tema21.htm

En resumen, los diferentes conceptos de tecnología tienen como elemento común la utilización del conocimiento a través de medios físicos técnicos, para lograr mejoras en distintos ámbitos.

3) INFORMACION:
- "La información consiste en estímulos que, en forma de signos, desencadenan el comportamiento.” (9) Murdick Robert G. y Munson John C. Pág. 147
- “1. Diseño de Sistemas de Información (Burch-Grudnitski:) La información la componen datos que se han colocado en un contexto significativo y útil y se ha comunicado a un receptor, quien la utiliza para tomar decisiones.
2. Sistemas de Información Gerencial (Gordon B. Davis.) La información es un dato que ha sido procesado en una forma significativa para el receptor y su valor es real o percibido actualmente o en acciones prospectivas o en decisiones.
3. Análisis y Diseño de Sistemas de Información: (James A. Senn) Conjunto de datos que dentro de contexto significativo y útil, ésta se comunica a un receptor, quien la utiliza para tomar decisiones.
4. Enciclopedia Británica. En lo general el término información se refiere a los factores y opiniones enviadas y recibidas durante la vida diaria. Se obtiene información directamente de otras personas, medios masivos, bancos de datos y de todos los fenómenos que observamos en el ambiente.
5. Teoría General de Sistemas (John P- Van Gigh) Grados de libertad que existen en una situación específica para elegir entre señales, símbolos, mensajes o patrones a trasmitirse, que permiten la elaboración de un concepto.
6. Sistemas de Información administrativa. (Robert G. Murdick) Es un signo o conjunto de signos que impulsan a la acción. Se distingue de los datos, porque estos no son estímulos de la acción, si no simplemente cadenas de caracteres o patrones sin interpretar.
7. Análisis y Diseño de Sistemas. (Kendall y Kendall) Elemento decisivo que en un momento dado determina el éxito o fracaso del negocio ya que no es un producto exclusivamente colateral de la operación de la empresa, sino que es si, es uno de los promotores de la misma.
8. Administración (David R. Hampon) La base de toda información son los datos, los hechos que describen una entidad. Los datos se convierten en información al procesarlos y darles una forma significativa. La información es en realidad, datos transformados para comunicar un significado o conocimiento.
9. Administración de Organizaciones. (Fremont E. Kast y James E. Rosenzweig) Es la sustancia de los sistemas de comunicaciones, en sus diversas formas (impulsos electrónicos, palabras escritas o habladas, informes formales), la información es un ingrediente básico para la toma de decisiones. Aumenta nuestros conocimientos y podría llevar a cambio en creencias, valores y actitudes.
10. Alumnos de Sistemas de Información:
Es obtener y conocer los datos suficientes de una determinada situación o problema, de tal manera que se tengan las bases suficientes para formarse un concepto y tomar un curso de acción, elegir o tomar una decisión determinante.” http://www.itson.mx/dii/jgaxiola/introduccion/primero.html
En resumen, puede entenderse como información a nivel general, la mínima unidad datos que contienen significado.

4) COMUNICACIÓN:
- “…Proceso de relación humana, mediante el cual expresamos y compartimos nuestra visión de la realidad, con la intención, consciente o no, de influir en los pensamientos, actitudes y comportamientos de quienes nos rodean” Yagosesky, R. El poder de la Oratoria.
- “… nos comunicamos para influir y para afectar intencionalmente” Berlo, D.

- “Transformación de información, ideas, actitudes o emociones de una persona o grupo a otro (u otros), principalmente mediante símbolos.” Theodorson G. & Theodorson, A.
- “La comunicación es la ciencia que estudia el proceso de intercambio de información, ideas y sentimientos entre emisores y receptores, bien sea en forma Inter.-personal o a través de medios tecnológicos, con el propósito de lograr entendimiento, comprensión y cooperación”. Alarico, C.
En resumen, la comunicación es el proceso mediante el cual se transmite una información.

REFERENCIA BIBLIOGRAFICA

· Alarico, C. (1.995) Gerencia de Eventos Especiales. Editorial Panapo. Venezuela. 281 págs.
· Berlo, D. (1982). El proceso de la Comunicación. Librería El Ateneo Editorial. Decimotercera reimpresión. Argentina. 239 págs.
· Instituto Tecnológico de la paz. (SF). Recuperado de: http://www.itlp.edu.mx/publica/tutoriales/produccion1/tema21.html
· Kenneth, G. (SF) El secreto de la Innovación: ¡volver a lo elemental!. Recuperado de: http://winred.com/EP/articulos/innovacion/0020010100101289.html
· El Pequeño LAROUSSE Ilustrado. (2004). Diccionario. Décima edición. Colombia. 1.824 págs.
· Theodorson, G. & Theodorson, A. (1978). Diccionario de Sociología. Editorial Paidos. Argentina. 316 págs.
· Murdick, G. & Munson, C. (1988). Sistemas de Información Administrativa. Prentice-Hall Hispanoamericana S.A. Segunda Edición. México. 722 págs.
· Silva, J. (SF). Cuantificando formalmente los coeficientes de innovación de las empresas. Recuperado de: http://www.rcci.net/globalizacion/2004/fg421.htm
· Rodríguez, J. (SF). Recuperado de: http://www.blogger.com/'http://rds.yahoo.com/S=
· Yagosesky, R. (2001). El poder de la Oratoria. Júpiter Editores C.A. Venezuela. 249 págs.

BIBLIOGRAFIA ANOTADA SOBRE TIC

INTRODUCCIÓN

El presente material resume diez (10) artículos relacionados con las tecnologías de la información y comunicación, a los fines de cubrir la última asignación para la evaluación de la cátedra de Gerencia de Proyectos de Tecnología de la Información y Comunicación (TIC) del Doctorado en Ciencias Gerenciales de la Universidad Nacional Experimental Politécnica de la Fuerza Armada Nacional (UNEFA).
A objeto de presentar este documento, se procedió a efectuar primero una revisión bibliográfica general de artículos y posteriormente se seleccionaron diez (10), buscando abarcar la mayor variedad posible de temas y ámbitos relacionados con las TIC y entre los cuales se destacan: su uso para estimular la colaboración, su relación con el liderazgo, los logros y políticas que en la materia se han desarrollado en Venezuela, su vinculación con la cuestión ética, su influencia en la promoción de la investigación científica, el impacto que presentan en la sociedad, entre otros.
Por fines netamente metodológicos, se presentan los artículos en estricto orden alfabético, sin que ello signifique ningún orden jerárquico por su contenido.

BIBLIOGRAFIA ANOTADA

Arriza, A & Oliva, S. (SF). Las nuevas tecnologías de la información y la comunicación y una propuesta para el trabajo colaborativo. Universidad Nacional de Cuyo. Colegio Universitario central. Argentina. Recuperado el 14 de abril de 2008, de: http://lsm.dei.uc.pt/ribie/docfiles/txt20037291645Las%20nuevas%20tecnolog%C3%ADas.pdf

Los autores pertenecen a la Universidad Nacional de Cuyo de Argentina, quienes ubican su trabajo de investigación en la postmodernidad, indicando como su rasgo principal la complejidad, definida esta por el grado cultural o de avance tecnológico de la sociedad, así como la intersubjetividad existente entre los miembros que la conforman, lo cual determina a su vez el nivel de colaboración entre ellos.
El referido trabajo de investigación, se efectuó a fin de cubrir los siguientes objetivos: propiciar la utilización de tecnologías de información y comunicación en el ámbito educativo; promover e incentivar las investigaciones escolares y estimular el trabajo colaborativo entre los alumnos.
Para concretar el proyecto, presentaron una guía de trabajo, contentiva de nueve pasos a seguir para el logro de los objetivos propuestos, según se indican:
1) Detección de necesidades de información y o temas de interés del alumnado.
2) Localización de la información.
3) Definición del problema prioritario a desarrollar.
4) Propuesta del sistema requerido.
5) Planificación para la ejecución de la investigación.
6) Ejecución de la investigación.
7) Evaluación de logros obtenidos.
8) Presentación de resultados.
9) Evaluación de aplicabilidad en otros ámbitos.
Como principal resultado lograron el montaje de una revista digital y como propuesta plantearon efectuar pruebas pilotos en todos los Colegios de la Universidad que existen en la Provincia de Mendoza (Argentina).

Cáceres, S. (2005). Liderazgo Organizacional: Entre Imágenes, Símbolos y Significados. p. 13-22. Revista comportamiento. Volumen. 7, N° 2. Recuperado el 27 de enero de 2008 de http://www.comportamiento.dsm.usb.ve/revista/vol_7_2/caceres2005.pdf

La autora es Licenciada en Psicología graduada en a Universidad Católica Andrés Bello, Magíster en Psicología graduada en la Universidad Simón Bolívar, es Psicóloga adscrita al Centro de Asesoramiento y Desarrollo Humano y Profesor Asistente en Educación y Ciencias Sociales de la Universidad Católica Andrés Bello.
Refiere que las organizaciones a raíz de los cambios políticos, económicos, culturales y legales a nivel mundial, están reinterpretando no solo sus estructuras, sino también sus dinámicas internas y relaciones con el entorno; lo cual ha propiciado cambios, entre los cuales se destacan la flexibilidad, simplificación de estructuras, incremento vertiginoso en tecnologías de información (caso que nos ocupa) y el énfasis en las ideas creativas de los trabajadores, su multifuncionalidad y posibilidad de asumir funciones de supervisión que anteriormente no se les otorgaba.
Refiere así mismo, la importancia del liderazgo para comprender y explicar las relaciones de trabajo dentro del mundo laboral.

Genatios, C. & Lafuente, M. (2003). Políticas y logros en Tecnologías de Información y Comunicación en Venezuela. Revista venezolana de Gerencia. (RVG.) vol.8, N° 21. Venezuela. pp.96-104. Recuperado el 16 de abril de 2008 de: http://www.serbi.luz.edu.ve/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1315-99842003003000005&lng=es&nrm=is...&tlng=es

Los autores han sido profesores titulares del Instituto de Materiales y Modelos Estructurales de la Universidad Central de Venezuela y Consultores a nivel internacional en materia de Ciencia y Tecnología.
Concretan como objetivo de la publicación del artículo, la divulgación de los principales avances de Venezuela en materia de tecnología de la información y comunicación.
En la disertación los autores indican que en este país se comenzaron a implantar políticas coherentes en materia de Ciencia y Tecnología a partir del año 1999, con la creación del Ministerio de Ciencia y Tecnología (MCT).
Así mismo, otro avance es el creciente número de usuarios de Internet, la implantación de los infocentros a nivel nacional a partir del año 2001 y en esa misma fecha la promulgación de la Ley de Firmas y Datos Electrónicos, el comercio electrónico, alta capacidad profesional para la producción de software, apertura de empresas de diseño y hospedaje de páginas Web, acceso y uso de telefonía móvil celular y con mayor inversión extranjera en el área de telecomunicaciones, aún cuando en estas áreas la investigación y desarrollo son casi nula para la fecha de publicación del artículo. Así mismo, se ha logrado que los principales organismos de la Administración Pública tengan información actualizada y sean accesados por Internet, y en especial realicen gestiones como el pago de impuestos por este medio.
Recomiendan finalmente que el gobierno, a través del Ministerio que rige la materia, mantenga e incremente el esfuerzo para propiciar la capacitación, conectividad, el gobierno electrónico y en general el establecimiento y sostenibilidad de políticas sobre el uso y difusión de tecnologías de información y comunicación para incrementar el bienestar social y la productividad.
Integrar en este esfuerzo al sector académico y empresarial, para el desarrollo y mantenimiento de estos planes a nivel regional y nacional.

González, M. & otros. (1996). Ciencia, tecnología y sociedad. Una introducción al estudio social de la ciencia y la tecnología. Citado por Mitcham, C. (2004). Cuestiones éticas en ciencia y tecnología: análisis introductorio y bibliografía. El Escorial, España. Recuperado el 16 de abril de 2008, de: http://www.istas.ccoo.es/escorial04/material/dc08.pdf

El artículo hace referencia a la ética en la ciencia, indicando que ella implica el estudio y juicio de la conducta humana. Así mismo, refiere tres enfoques sobre la ética en la ciencia; el primero, que distingue entre hechos y valores y promociona la investigación de hechos científicos; el segundo que explica la ética profesional en la práctica científica y el tercero que argumenta que los científicos, debido al impacto social de la ciencia moderna, deben adoptar alguna forma de ética social.
En todo caso, plantea como reflexión o interrogantes fundamentales, para el análisis es, si la cuestión ética en el ámbito científico o tecnológico es distinta al de cualquier otro ámbito, si esta solo la deben mantener los científicos o toda la sociedad, si hay o no diferencia entre la ética científica o tecnológica y finalmente sobre las responsabilidades morales de los científicos para con la sociedad y de esta para con la ciencia y los científicos.

Linn, M. (SF). Promover la educación Científica a través de las tecnologías de la Información y Comunicación (TIC). Estados Unidos. Recuperado el 13 de abril de 2008, de: http://ddd.uab.es/pub/edlc/02124521v20n3p347.pdf


La autora es graduada en la Universidad de California, Escuela de Educación y realiza un artículo en el cual señala la importancia de preparar a los estudiantes para analizar y evaluar los avances tecnológicos, a los fines de que puedan desarrollar capacidades para la selección adecuada de alternativas para planificar el logro de objetivos que se han propuesto y obtener éxito personal y profesional.
De allí que propone mejorar la práctica educativa mediante la incorporación de avances tecnológicos y cambios en los métodos de enseñanza a través de un proceso de mejora continua, dado los complejos cambios y continuas innovaciones que se presentan.
Sugiere igualmente que se trabaje integradamente con la comunidad internacional, para establecer en forma coherente las nuevas políticas educativas y mejorar el uso de las tecnologías educativas.
Mejorar el nivel de capacitación e información en materia de tecnología mediante la participación en congresos internacionales y divulgación del conocimiento adquirido.

Lopéz, M. (2005). Las tecnologías de la información y comunicación (TIC) como apoyo a la innovación y al cambio. Revista electrónica iberoamericana sobre calidad, eficacia y cambio en educación. Año/vol 3. N° 1, España, pp. 449-463. Recuperado el 13 de abril de 2008, de: http://redalyc.uaemex.mx/redalyc/pdf/551/55130144.pdf

La autora es una investigadora y autora de varios libros y artículos en materia educativa. Circunscribe su artículo en las tecnologías de la información y comunicación en el ámbito educacional, indicando que el objetivo de estas es la estructuración y circulación de la información.
En tal sentido, plantea la necesidad de integrar las TIC al medio educativo, para lograr cambios o mejoras necesarias, considerando a tal efecto, la cultura y condiciones existentes en el medio y sus agentes, para lograr que todos dirijan sus esfuerzos hacia el logro de los objetivos propuestos, como es la adecuada formación de los alumnos en un proceso de enseñanza-aprendizaje.
Indica que para la implantación de un sistema de TIC, se deben considerar variables tales como: inversión versus el retorno de esta que se puede generar con su uso, el nivel de especialización del sistema y años de aplicación que posee lo cual equivale a conocimiento acumulado para mejorar su desarrollo, adaptación a las necesidades específicas de los usuarios, su factibilidad de modificaciones para cubrir necesidades futuras, su compatibilidad con la plataforma organizacional y de banda, así como la disponibilidad de los oferentes para la capacitación de usuarios finales, entre otras.
Como principal recomendación indica el desarrollo y utilización de sistemas en el ámbito educativo deben considerarse prioritariamente los contenidos interactivos, plurilingües, ricos en multimedia, con Internet bajo control académico, en un ambiente adecuado, en horarios específicos, en función a las edades del alumnado.
Para ello plantea lo que denomina triangulación (tres momentos y tres puntos de vista); siendo los tres (3) momentos específicos en la implantación del sistema, los siguientes: Primero: la evaluación del programa a impartir, considerando las variables antes descritas. Segundo: su puesta en marca y tercero: su evaluación; y los tres (3) puntos de vistas del alumnado, el profesorado y los coordinadores.

Pontes, A. (2005). Aplicaciones de las tecnologías de la información y la comunicación en la investigación científica. Segunda parte: Aspectos metodológicos. Revista Eureka sobre enseñanza y divulgación de las ciencias. Vol. 2, N° 3. España. pp. 330-343. Recuperado el 14 de abril de 2008, de: http://www.apac-eureka.org/revista/Volumen2/Numero_2_3/Pontes2005b.pdf

El autor, es un docente perteneciente al Departamento de física aplicada de la Universidad de Córdova, España, desarrollo su trabajo en dos artículos, en el primero estableció las funciones que pueden desarrollar las distintas herramientas tecnológicas en la investigación científica, en tanto que en esta segunda parte, se enfoca en las formas de utilizar estas herramientas, formulando una propuesta metodológica para propiciar el aprendizaje reflexivo y significativo.
Plantea que la condición es que el profesor diseñe una programación para que el alumnado utilice activa y reflexivamente, los recursos informáticos existentes y no crear recursos informáticos propios, tales como: páginas web, programas, entre otros.
En principio se debe seleccionar el programa a utilizar, que puede comenzar en uno básico y progresivamente incrementar el nivel de complejidad en la medida en que los alumnos progresen. Seguidamente orientar al alumnado para que, en forma autónoma y fuera de clases, lo manejen, investigando en él los aspectos de la materia donde presentan mayor dificultad, realicen los ejercicios prácticos que presentan y lleguen al aula con mayor conocimiento del que poseían inicialmente, proceso este que se les deberá considerar al momento de la evaluación final de la asignatura.
En base a esta propuesta realizaron algunas experiencias educativas en la cual se evidenció la importancia del diseño del plan educativo y guía del docente para el manejo activo y reflexivo de las herramientas tecnológicas por parte de los alumnos.

Salas, E., López, O. & Cova, L. (2007). Impacto de las TIC, iniciativas y recursos tecnológicos venezolanos. Venezuela. Recuperado el 16 de abril de 2008, de: http://capacidad.es/ciiee07/Venezuela.pdf

Los autores son profesionales en el área de docencia y miembros de la RedEspecial Venezuela, quines en el artículo disertan sobre el impacto de las TIC en el ámbito educativo Venezolano.
Plantean la necesidad de establecer un modelo educativo que proporcione ambientes inteligentes en el proceso de enseñanza-aprendizaje y propicie el autoaprendizaje, tutoriado por el docente, donde se considere y respete la diversidad del alumnado desde todos los puntos de vista e incremente la inclusión de todas las personas en el sistema educativo.
Así mismo, plantean la necesidad de analizar y solucionar el problema de la accesibilidad a las herramientas tecnológicas por el estudiantado y con mayor énfasis en los que tienen necesidades educativas especiales.
Finalmente concluyen que Venezuela ha desarrollado importantes proyectos en materia de TIC, tanto por iniciativa privada como gubernamental.

Silva, N. (2004). La gerencia de las tecnologías de la información en la vinculación universidad – sector productivo. Revista de Ciencias Sociales. Vol. 10, N° 3. Venezuela. pp.449-464. Recuperado el 14 de abril de 2008, de: http://www.serbi.luz.edu.ve/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1315-95182004012000007&lng=es&nrm=iso&tlng=es

La autora es Ingeniero de computación; Magíster en Planificación y Gerencia de Ciencia y tecnología; Doctora en Ciencias Gerenciales y Profesor de la Facultad de Ciencias Económicas y Sociales de la Universidad del Zulia (LUZ).
En el artículo la autora diserta sobre la contribución de la Gerencia de Tecnologías de la Información (GTI) para el desarrollo de procesos educativos que se dan en las universidades y su vinculación con el sector productivo.
A tal fin, presenta la importancia de guiar los procesos gerenciales del sector universitario y productivo para desarrollar y reforzar estrategias que permitan mejorar esta vinculación entre lo académico y lo laboral, por cuanto recae sobre la gerencia la responsabilidad de administrar en forma eficiente los recursos tecnológicos y la información que en ellos su encuentra y que es de importancia para ambos sectores.
Asimismo, indica que ambos sectores presentan una relación de interdependencia, por cuanto el sector productivo requiere de personal especializado para poder prestar un buen servicio o elaborar un bien en tanto que el sector educativo requiere que los alumnos realicen pasantías e investigaciones en el sector productivo para especializarse.
Por lo expuesto, plantea como alternativa, el uso de tecnologías para fortalecer el control y manejo de la información que vincula ambos sectores, ya que comprobó en estudios realizados que es posible establecer y o mejorar las formas de vinculación entre ambos sectores, sin embargo, debe superarse para ello, el acaparamiento del conocimiento y la sub-utilización de las herramientas tecnológicas a los fines de general mejores rendimientos e incrementar la capacidad de respuesta.

Núñez, L. & Silva, J. (2002). TIC e Impacto social: el caso Mérida. Recuperado el 15 de abril de 2008, de: http://www.saber.ula.ve/db/ssaber/Edocs/centros_investigacion/cat/publicaciones/papers/ticcas.pdf

Los autores son miembros del Departamento de Física, Facultad de Ciencias de la Universidad de los Andes, Venezuela.
Exponen que el primer proyecto tecnológico desarrollado en la región de Mérida fue el de la Red de Datos de la Universidad de los Andes, en 1991.
Asimismo, refieren que en el casco central, existen numerosos centros de acceso a Internet a bajos costos, lo cual facilita el acceso a la población cercana.
No obstante, estas iniciativas aún cuando importantes y de alto impacto, han sido propiciadas básicamente desde el sector universitario y privado, destacan la importancia de incrementar estos proyectos por parte del sector gubernamental y capacitar al recurso humano no solo para la creación y el mantenimiento de equipos y sistemas, sino también a los usuarios finales para que puedan aprovechar al máximo este recurso y a los gerentes para que aprueben a evalúen los cambios positivos en la productividad que se generan con la incorporación de la tecnología en las empresas.
Concluyen que la implantación de las TIC, no es un problema financiero o meramente técnico, sino de apropiación cultural, razón por la cual afirman que en Mérida no hay signos claros de la implantación de estas tecnologías por cuanto no han comprendido este hecho.

REFERENCIA BIBLIOGRAFICA

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INTERPRETACION DE LA CONSTRUCCION SOCIAL DE LA REALIDAD

INTRODUCCIÓN

Como parte de las evaluaciones de la cátedra Gerencia de Proyectos de Tecnología de la Información y Comunicación (TIC) del Doctorado en Ciencias Gerenciales de la Universidad Nacional Experimental Politécnica de la Fuerza Armada Nacional (UNEFA), se pautó la elaboración de un resumen analítico y consecuentemente presentación de un mapa conceptual como productos de la lectura crítica del libro La Construcción Social de la Realidad de Berger, P. & Luckmann, T. (1968).

En función a lo previsto, el colectivo acordó distribuir para la presentación, los literales de cada uno de los puntos y Capítulos del libro; correspondiendo al presente documento el resumen analítico del Literal a: Orígenes de los universos simbólicos del Punto 2: Legitimación perteneciente al Capítulo II: La Sociedad como realidad objetiva.

No obstante, dada la interrelación de todos los literales, puntos y capítulos del libro, se realizó una lectura global, para adquirir conocimiento integral sobre el tema y específico de los conceptos utilizados durante la disertación de cada sesión a los fines de efectuar un resumen general y concretar el análisis del punto a tratar con mayor profundidad; sin que ello implique incursión o profundización en los puntos asignados a otros compañeros de clase, pero a su vez sin desvincularlo del contexto expuesto por los autores del libro.

CONSTRUCCIÓN SOCIAL DE LA REALIDAD
CAPÍTULO II: LA SOCIEDAD COMO REALIDAD OBJETIVA
PUNTO 2: LEGITIMACIÓN
LITERAL A: ORÍGENES DE LOS UNIVERSOS SIMBÓLICOS

Los autores Berger, P. & Luckmann, T. (1968) disertan sobre el papel del conocimiento en la sociedad y presentan una perspectiva distinta de lo que se denominó sociología del conocimiento.
Esta sociología del conocimiento surgió en el contexto histórico y filosófico de la década de1920 en Alemania, con Max Scheler y posteriormente en el contexto sociológico (de habla inglesa) propiamente por Kalrl Mannheim; quienes se enfocaron teóricamente en cuestiones epistemológicas aplicando sus trabajos empíricos a la historia de las ideas (teorizaciones), no obstante, los autores Berger y Luckmann manifestaron que el conocimiento de la realidad va mucho más allá de ambas cuestiones, indicando que el verdadero objeto de estudio de la sociología es el conocimiento de las particularidades que sobre el mundo en el que viven cotidianamente poseen los miembros de una sociedad y no enmarcarse en las teorías o ideas que tienen los intelectuales sobre ella.

A tal efecto, señalan el carácter dual de la sociedad (objetiva-subjetiva) y que debe captar la sociología del conocimiento, es decir: de como “significados subjetivos” se vuelven “facticidades objetivas” para el hombre común, constituyéndose en lo que los autores denominan como construcción social de la realidad cuyos procesos son los que debe analizar la sociología del conocimiento; es decir, como un cuerpo de conocimientos llega a quedar establecido como realidad.

De allí que los autores resumen como tesis fundamentales las siguientes:

a) La realidad se construye socialmente.
b) La sociología del conocimiento debe analizar los procesos por los cuales se produce esa construcción social de la realidad.
Siendo los términos claves de esas tesis:
a) Realidad: entendida como una condición específica y reconocida de los fenómenos; independientemente de nuestra voluntad.
b) Conocimiento: entendido como la certeza de que dichos fenómenos son reales y poseen esas condiciones específicas.

El elemento común entre ambos términos, es la vida cotidiana, la cual se presenta como una realidad conocida e interpretada subjetivamente por los hombres.
Esta vida cotidiana se caracteriza por ser: presupuesta, es decir, que posee un conjunto de significados y construcciones sociales que los individuos conocen, aprehenden, reproducen o modifican; así mismo es intersubjetiva, lo que equivale a decir que está construida por y entre todos mediante procesos de comunicación e interacción.

Aún cuando, la vida cotidiana particular y próxima de la que cada individuo tiene conciencia, perspectivas e interés particular, difiere a las de otros, como consecuencia de la intersubjetividad, a su vez, hay una correspondencia de los significados que le atribuyen a los fenómenos que comparten en común en ese contexto, esto es el denominado sentido común que no requiere verificación, constituyéndose así en la realidad de la vida cotidiana, independientemente de las interpretaciones que puedan efectuarse sobre ella.
Esta vida tiene dos sectores, el de la rutina al cual los individuos están adaptados y por lo tanto no presenta problemas porque es ampliamente conocido y dominado y el sector que si presenta problemas porque es nuevo, diferente a la conocido, genera cambios y en consecuencia necesidad de adaptaciones nuevas, búsqueda de otros conocimientos, por cuanto se interrumpe la continuidad y para reintegrarse a la vida no problemática se recurre a sentido común, apoyado en el lenguaje como sistema de comunicación por excelencia entre los seres humanos.

Lo expuesto es posible por cuanto el lenguaje permite objetivar y tipificar las experiencias que surgen en el transcurrir de la vida, permitiendo incluirlas en categorías cuyos significados son conocidos por las personas y por ende integrarlas nueva y coherentemente a la vida cotidiana.

La repetición de la situación planteada, permite al individuo obtener un cúmulo social de conocimientos permitiéndole ampliar el reconocimiento de los principios lógicos de la realidad de la vida cotidiana, lo cual se repite en distintas medidas, momentos y personas.

En tal sentido, este cúmulo de conocimientos se presenta distribuido socialmente en forma diferentes entre los individuos ya que unos lo poseen en mayor o menor grado lo que hace compleja dicha realidad, situación que permite que el hombre tenga apertura al mundo.
Esta adquisición de conocimientos se origina desde el nacimiento mismo del ser humano (aún cuando la historia antecede al nacimiento), el cual, aún cuando posee sus condicionantes biológicos, se relaciona con un orden social del cual recibe influencias que lo determinan como ser.
Este orden social es a su vez un producto de la actividad humana en cualquier momento del tiempo.

Esta actividad humana se produce constantemente, tornándose en habitual, común y por tanto, estas rutinas son internalizadas, regulando y orientando el comportamiento, es decir, se institucionaliza, pasando de ser una realidad interna (subjetiva) que a ser una realidad externa (objetiva).

Institucionalizar en este sentido significa que producto de las acciones habitualizadas, se conforma una especie de tipificación de la acción y sus actores, constituyéndose en instituciones con determinadas características históricas y de control social que son compartidas por los miembros de determinado grupo social, y las cuales en conjunto conforman las sociedades regidas por un sistema de control social.

Todo ello explica la construcción de un mundo social que contiene en sus bases un orden institucional en continua expansión lo que a su vez posibilita la reconstrucción social de la realidad.

Este proceso dialéctico de la construcción social de la realidad producto de las relaciones entre el hombre y su mundo social, tiene en resumen, tres grandes momentos: la externalización, la objetivación y la internalización, correspondiéndole a cada uno una caracterización, según se indican: “La sociedad es un producto humano”, “La sociedad es una realidad objetiva”, “El hombre es un producto social”.

Para visualizar mejor el planteamiento de los autores, se incorpora al análisis la siguiente tabla resumen:

MOMENTOS: CARACTERIZACIÓN
Externalización: “La sociedad es un producto humano”
Objetivación: “La sociedad es una realidad objetiva”
Internalización: "El hombre es un producto social”

Ahora bien, en esta construcción y reconstrucción del mundo social, se requiere legitimar (objetivar significados de segundo orden) las instituciones (objetivaciones de significados de primer orden).

Es decir, cuando las instituciones han objetivados los significados subjetivos y van a ser transmitidos de generación en generación, es indispensable que dichos significados objetivados puedan ser explicados y justificados para volverlos nuevamente inteligibles y atribuirles validez cognoscitiva, proceso este que constituye la legitimación.

Analíticamente distinguen tres niveles de legitimación:

a) Primer nivel: Legitimación incipiente, pre-teórica; lograda con afirmaciones tradicionales sencillas a través del vocabulario, que se constituyen en el conocimiento evidente.
b) Segundo Nivel: Legitimación teórica en forma rudimentaria, lograda mediante esquemas explicativos pragmáticos y concretos, logradas a través de proverbios, máximas morales, sentencias, leyendas, cuentos populares, etc.
c) Tercer Nivel: Legitimación teórica explicativa, lograda mediante un cuerpo de conocimientos diferenciados constituidos en teorías explícitas que proporcionan amplios marcos de referencia, trasciende a la aplicación pragmática y se convierte en teoría pura.
d) Cuarto Nivel: Universos simbólicos; siendo procesos simbólicos los que se refieren a significación de realidades que no son de la experiencia cotidiana, se producen por medio de la integración significativa de la experiencia humana a totalidades simbólicas conformadas como universos simbólicos, es decir una integración de significados objetivados socialmente y subjetivamente reales, producto de una acumulación de conocimiento. Integra tanto los significados de la vida cotidiana, como los marginales y los discrepantes, aún aislados, ordenándolos y colocándolos en un marco de referencia general, resguardando el orden institucional y la biografía individual, puesto que ubica los acontecimientos histórica y coherentemente en el tiempo (pasado, presente y futuro).

BIBLIOGRAFÍA

Berger, P. & Luckmann, T. (1968). La construcción social de la realidad. Capítulo II: La Sociedad como realidad objetiva. Punto 2: Legitimación. Literal a: Orígenes de los universos simbólicos. (pp. 120-134). Argentina: Amorrortu editores. Decimoséptima reimpresión (2001). Traducción: Zulueta Silvia. (Trabajo original publicado en inglés en 1966)

ALTERNATIVAS GERENCIALES PARA LA SOLUCIÓN DE PÉRDIDAS CONTINUAS EN UNA EMPRESA

Nilda Castillo y Zulay Angarita

INTRODUCCIÓN
El presente documento contiene reflexiones académicas y plantemientos de alternativas viables para resolver gerencialmente la situación de perdidas que arroja continuamente una empresa, con excesivo personal, tecnología obsoleta, importación de insumos y energía barata. En este sentido y por razones estrictamente metodológicas se destacan aspectos tales como: capital humano, estructura organizacional, tecnología y relación con el entorno, sin embargo es importante indicar que los aspectos citados mantienen interrelación permanente y no se pueden establecer en la realidad líneas definitivamente divisorias, sino que por el contrario, deben considerase bajo una concepción sistémica, por cuanto unos contienen elementos de los otros aunado a que la modificación en uno genera cambios en el otro y por ende en toda la organización. Así mismo, es importante considerar que para la aplicación de cada una de las acciones propuestas en una realidad, se deben formular escenarios concretos, estimando, guiando, midiendo y corrigiendo (en caso de ser necesario, en forma progresiva y cuidadosa) su impacto.

Problema:
La estructura de costos de producción de la empresa objeto de análisis, se caracteriza por: exceso personal, tecnología obsoleta, importación de insumos y energía barata, entre otros. Es de hacer notar, que en esa estructura de costos los recursos humanos representan tres veces el promedio mundial del sector aluminio, lo cual combinado con una capacidad productiva que por demás está conformada por tecnología obsoleta ha contribuido en gran proporción a que los costos superen a los precios de mercado, ocasionando pérdidas de manera continua a la empresa en tanto no se revierta la situación.
Análisis:
Se requieren implantar cambios para solucionar la problemática planteada, a corto, mediano o largo plazo; algunos con bajo impacto en tanto que otros pueden tener alto impacto, pero que igualmente se requieren en conjunto para contribuir a mejorar la organización.
En tal sentido, se proponen cambios en aspectos tales como: capital humano, estructura, tecnología y relación con el entorno, con las siguientes líneas de acción:
a) Capital humano: Sin dejar de considerar la importancia de este valioso recurso, es necesario ejecutar acciones que permitirán bajar la plantilla de personal y precisar el alcance del equilibrio logrado con cada una de ellas, según se indican:
- Determinar el número de personal que reúne los requisitos legales para su jubilación o pensión y proceder de inmediato a efectuar gestiones para formalizar su solicitud de otorgamiento.
- Efectuar un “plan especial de jubilación”, dirigido al personal que presenta quebrantos permanentes de salud, con enfermedades ocupacionales o degenerativas progresivas, con poca o ninguna probabilidad de sanación; a los fines brindarles la oportunidad de acogerse a esta opción voluntariamente.
- A pesar de estas acciones aún no se ha alcanzado el equilibrio presupuestario y financiero por este concepto, es conveniente la formulación y consecuente aplicación de un “plan de egreso” para aquel personal con problemas de ausentismo y retardos injustificados, solicitudes constantes de permisos, evaluaciones de desempeño por debajo de lo esperado y/o con conductas en permanente desacuerdo con las políticas establecidas, lo cual pone en riesgo la estabilidad, armonía y clima organizacional y por ende afecta la productividad.
- Con el personal jubilable en los próximos años (de 1 a 5 por ejemplo), se propone, preparar su retiro honroso con bajo impacto y relevándolos progresivamente de sus puestos, para ello se pueden conformar en “equipos de instructores o asesores especiales por áreas de trabajo” cuya función sea la de transmitir guiadamente y previa orientación por personal especialista en materia de adiestramiento, el conocimiento adquirido dentro de la empresa, al personal que los va a sustituir en aquellas áreas que puedan verse afectadas por sus niveles de especialización, capacitando así al personal de relevo.
Con el personal que permanezca en la organización y previa coordinación con las Organizaciones Sindicales Empresariales, para facilitar la gestión, se pueden implantar las acciones:
- Medir el clima laboral con el propósito de determinar posibles causas de insatisfacciones y con ello implantar mejoras que incentiven a los trabajadores al logro de altos estándares de calidad en el servicio y productividad; lo cual implica, promover un clima laboral propenso al cambio, que estimule la creatividad y participación de los trabajadores en ruedas de trabajo regulares donde expongan inquietudes, opiniones y planteen posibles soluciones a las problemáticas que presenta la empresa, a los fines de evaluar su viabilidad, relevancia e impacto con su posible ejecución.
- Identificar a los trabajadores que atienden los clientes y/o detectar quienes poseen mayor potencial para ello y brindarles un adiestramiento especial enfocado a la captación, atención y mantenimiento de los mismos en altas condiciones de “conformidad” con la calidad y oportunidad del servicio (previa acciones de mejoramiento indicadas posteriormente).
- Efectuar una detección de necesidades de adiestramiento a nivel organizacional y en función a los objetivos de cada unidas y grupo de trabajo (secretarias, analistas, operarios, ingenieros, gerentes, entre otros) elaborando un plan modular específico por cada uno de ellos, con el objetivo de lograr un línea de acción unificada, dominio de una misma información, un lenguaje común y por ende una acción encaminada a un mismo fin como es mejorar en todos los ámbitos a la organización.
- Evaluar los perfiles de personal, sus potencialidades e intereses a los fines efectuar rotaciones en áreas de trabajo que les permitan laboral con mayor motivación y satisfacción.
- Implantar la filosofía de integralidad, mediante pasantias internas, rotaciones planificadas en distintas áreas de trabajo afines a la formación, conocimiento y experiencia del personal, preparándolos para sustituciones permanentes o temporales que permitan la continuidad de la gestión en momentos de críticos como los que está pasando la organización evaluada o en caso de vacaciones, enfermedades, comisiones, etc. Del personal titular del cargo.
- Elaborar una cadena de ascensos, con las vacantes logradas, basada en: desempeño laboral, experiencia, antigüedad, nivel académico, entre otros parámetros a considerar, liberando y eliminando cargos de menores jerarquías liberados.
- Elaborar perfiles específicos de reclutamiento y selección de personal, para incorporar (cuando sea requerido) solo a trabajadores que tengan las características requeridas por la organización, enfocando la inversión del adiestramiento y la capacitación en actualizaciones y no en formación.
- Determinar cuales son los puestos claves, con mayor carga de trabajo y más rutinarios y considerar además de los cambios propuestos, mejoras en los sistemas de trabajo de cada uno de ellos.
- Propiciar mayor integración en los niveles gerenciales, en función a las metas organizacionales, enfocando como lo indicó Drucker, P. (2002) su acción a superar desafíos del siglo XXI, como son los nuevos paradigmas en el manejo de la información y uso de tecnologías; la adecuada formulación de estrategias en materia de la globalización, definición del desempeño, liderización del cambio; análisis de la realidad económica y política, en este caso de nuestro país.
- Con la implantación de cambios en la tecnología (indicados en el literal c), es necesario reevaluar a los trabajadores, en función a su disponibilidad, adaptabilidad al cambio y obviamente a su requerimiento de permanencia dentro de la organización, ya que, aún cuando se intenta no desligarse de tan valioso recurso humano tanto por su aporte como por razones humanitarias, llegado el momento, deberá también prescindirse de aquellos que no se ajusten con los nuevos perfiles de la empresa.
b) Estructura organizacional: Se propone una revisión exhaustiva, en principio de los seis (6) elementos básicos que conforman la estructura organizacional, los cuales de acuerdo a Stephen, R. (2004) son los siguientes: departamentalización, especialización laboral, formalización, cadena de mando, tramo de control, centralización y descentralización; a los fines de efectuar ajustes legales, que puedan incidir favorablemente en la empresa y entre los cuales se indican los siguientes:
- Evaluar la división estructural (departamentalización) de la empresa para propiciar mejoras en su simplificación e integración progresiva y adecuada; a los fines de facilitar los canales de comunicación, definición de áreas de competencia y delimitación de funciones.
- Reevaluar los niveles de especialización laboral en función al personal que los ocupa, propiciando la capacitación o el adiestramiento de los trabajadores en todas y cada una de ellas en función a su nivel profesional, técnico u operativo, a los fines de poder cubrir temporal o definitivamente a trabajadores ubicados en cargos o puestos claves.
- Mantener actualizadas formalmente las descripciones de cargos y puestos de trabajo, evitando distorsión y discrecionalidad en su ejecución, sin que ello limite su posibilidad de aportar mejoras para enriquecerlo, las cuales, en todo caso deben ser evaluadas para determinar su viabilidad.
- Simplificar, en la medida de lo posible los niveles o cadenas de mando, conformando progresivamente equipos de trabajo conforme lo pautado por Blanchard, K., Randolph, A. & Grazier, P. (2006) y posibilitándoles la evaluación de problemáticas, ejecución de labores complejas y entre otras, la formulación de propuestas para la acertada toma de decisiones, respetando siempre las líneas de delegación de autoridad que estén establecidas formalmente.
- Es importante analizar la carga y complejidad del trabajo a los fines de definir el tramo de control en cada nivel supervisorio evitando sobresaturación de responsabilidades o exceso de niveles, debido a la inadecuada asignación de supervisados.
- Definir y respetar políticas organizacionales y en especial los niveles establecidos para la toma de decisiones centrales o descentralizadas que se establezcan, sin que ello implique limitaciones en los aportes que pudieran brindar otros niveles o los trabajadores.
Además de los factores citados, existen otros aspectos que a nivel organizacional también inciden en la productividad y que pueden mejorarse progresivamente, a saber:
- Formular con claridad e informar los objetivos, planes y metas organizacionales, propiciando un clima de aceptación y apoyo de los trabajadores.
- Establecer e informar los estándares de calidad y productividad esperados, por áreas de trabajo, por equipos y por cargos, propiciando la asignación de incentivos en función al logro o superación de los mismos.
- Revisión de normas y procedimientos para estandarizar, aclarar y simplificar el sistema de trabajo, eliminando pasos improductivos, haciendo al trabajo más retador y motivante, minimizando su duplicidad y la inversión excesiva de tiempo y recursos.
c) Tecnología:
- Es indispensable evaluar la actualización a corto, mediano y largo plazo de las maquinarias, equipos computarizados, sistemas de información y en general, definir cuales tecnologías son necesarias para dinamizar continuamente la empresa. Esto trae como consecuencia inmediata, reevaluar los trabajadores, además de lo indicado en el literal a, en función a su disponibilidad, adaptabilidad al cambio. Además con la actualización de tecnologías y mediante el reemplazo de la capacidad productiva, el costo unitario de producción tiende a disminuir y con ello las perdidas.

d) Relación con el entorno:
- Investigar con los clientes sus verdaderas necesidades en cuanto a calidad aspirada, cantidad requerida, tiempos de entrega, entre otros factores de interés a fin de implantar acciones de “mejoramiento continuo” y brindar así un excelente servicio.
- Efectuar estudios comparativos con empresas similares en cuanto a costos, calidad, cantidad de productos generados a los fines de establecer estándares adecuados.
- Investigar y analizar el comportamiento del mercado, los indicadores financieros para el establecimiento de precios competitivos.
Se puede concluir que la eficiencia y optimización en la gestión de la dirección de la empresa, constituirá complemento de la rentabilidad y de los costos, midiendo la gran responsabilidad en la eficiencia de los resultados obtenidos, es decir, en la utilización de los recursos, logrando que las operaciones sean bien realizadas, oportunas y que consuman el menor tiempo posible.

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

Blanchard, K., Randolph, A. & Grazier, P. (2006). Trabajo en equipo. Go Team! Tres pasos para conseguir grandes resultados. (Molist, M. Trad.) Barcelona: Deusto.
Drucker, P. (2002). Los desafíos de la Gerencia para el siglo XXI. (Cárdenas, M. Trad.) Colombia: Grupo Editorial Norma. (Trabajo Original publicado en 1999)
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