TEORIAS DEL LIDERAZGO

INTRODUCCIÓN

Este documento contiene un artículo relacionado con las Teorías y corrientes contemporáneas y emergentes sobre el Liderazgo.
El artículo está relacionado con el tema del Proyecto Doctoral: Liderazgo y gerencia. Hacia un modelo teórico que promueva la dinámica institucional en la Administración Pública Nacional, razón por la cual es importante conocer las diferentes teorías que se han elaborado en torno al liderazgo y en especial las nuevas tendencias e investigaciones realizadas a los fines de poder ampliar, profundizar y aportar nuevos conocimientos sobre el tema.
Para ello se efectuó una revisión bibliográfica extrayendo los aportes principales sobre el estudio en referencia producto de la interpretación se conformó el presente documento.

TEORÍAS Y CORRIENTES CONTEMPORÁNEAS Y EMERGENTES
SOBRE EL LIDERAZGO

El liderazgo es asociado a las habilidades que posee una persona para influenciar a otras, independientemente del rol que ejerza, cargo que ostente o del lugar donde se desenvuelve, no obstante, se asevera que un líder no puede transferir sus habilidades a todos los contextos donde actúa con la misma efectividad, lo cual equivale a decir que debe conocer y dominar la situación donde está inmerso y principalmente ser reconocido como tal por sus seguidores.
Conforme lo expone Castro, A. (2007), “Un Líder debe resolver problemas complejos y debe tener las competencias necesarias para resolver situaciones vagamente estructuradas con alto nivel de efectividad.” (p. 217).
Inicialmente se afirmaba que el líder nacía con las habilidades como tal y posteriormente se reconoció que estas se podían llegar a formar y perfeccionar. En este sentido, distintos especialistas que han estudiado esta temática generaron variadas teorías que han sido clasificadas por otros estudiosos en función al enfoque predominante de su contenido. En este sentido Robbins, S. (2004) clasifica las teorías en cuatro (4) grandes enfoques, a saber: en los rasgos, conductual, de contingencia, y temas contemporáneos, incorporándose a este grupo otros estudios que pueden denominarse como emergentes, punto focal del presente documento, en virtud a que siguen la tendencia descrita en el paradigma emergente por el Doctor Martínez, M. (1997).
No obstante, se incluye un resumen de los tres (3) enfoques previos a los contemporáneos y emergentes los fines de darle una visión general y ubicar con mayor rigurosidad teórica el tema planteado.
Así, en el primer enfoque en los rasgos, se puede mencionar, con igual denominación a la Teoría de los rasgos, cuyo auge fue aproximadamente entre 1900 a 1950.
Esta Teoría se caracterizó por diferenciar a los líderes en función a los rasgos físicos, intelectuales y personales que poseían, de allí consideraban que estos nacen con esta condición. Sus máximos representantes son: Ralph Stogdill quién indicó que todo líder posee fundamentalmente inteligencia, personalidad, confiabilidad, sabiduría, condición social y experiencia, lo que los hace diferentes a los que no son líderes; Edwin Ghiselli quien concluyó que los rasgos de la personalidad varían desde muy importante hasta sin ninguna importancia; Kikpatrick y Locke, quienes identifican como principales características de los líderes a su impulso para lograr los cambios, el deseo para incidir sobre otros, la honradez, autoconfianza, la inteligencia, persistencia y competencia para manejar la situación. Sin embargo, como lo indicaran Cartwright y Zander (1980) “han sido decepcionantes los intentos por descubrir los rasgos que distinguen a los líderes de los no líderes.” (p. 333).
En tal sentido se ha concluido que no existen rasgos físicos, intelectuales o de personalidad definitivos que caractericen a un líder.
El segundo enfoque conductual: cuyo auge fue aproximadamente entre 1940 a 1960. Postula que el estilo de liderazgo varía en función al énfasis de la conducta. Ya no considera que el líder nace como tal, sino que puede aprenderse esta habilidad, lo que amplía la visión sobre el tema. Bajo este enfoque pueden considerarse las cuatro (4) teorías siguientes:
a) Teoría del comportamiento, propugna que la acción del líder está determinada por su orientación hacia el individuo o hacia el puesto de trabajo, siendo posible enseñar a los administradores a ser líderes. Fueron sus principales representantes Kart Lewin, Lippit y White de la Universidad de Iowa quienes señalaron tres (3) estilos básicos de liderazgo: autócrata, laissez–faire y demócrata; Robert Mc Murry, quien define las características del líder autócrata benevolente y el demócrata; los investigadores de la Universidad Estatal de Ohio, quienes señalaron que los estilos de liderazgos incidían en el desempeño y el nivel de satisfacción grupal en el puesto, de acuerdo a Peralta, A. y Veloso, C. (2007), Halpin (1957) elaboró el Cuestionario de Descripción de Conducta del Líder (LBDQ) y Fleishman (1989) los cuestionarios: Descripción de Conductas del Supervisor (SBDQ) y el de Opinión del Líder (LOQ) y en 1995 señaló la "Consideración e Iniciación de Estructura” como las dos (2) dimensiones básicas del liderazgo, siendo los conceptos que han tenido mayor consistencia en la materia.
Robbins S., (2004); indica que la iniciación de estructura está referida al “grado en el que es probable que el líder defina y estructure su papel y los de sus subordinados en el intento de conseguir las metas.” (p. 316); y la consideración definida como el “grado en el que es posible que el líder tenga relaciones de trabajo caracterizadas por la confianza mutua, respeto por las ideas de los subordinados y por sus sentimientos.” Ob. cit. (p. 316), lo que puede resumirse como la tendencia hacia la tarea versus la tendencia hacia las personas, siendo importante el equilibrio entre ambos extremos; investigadores de la Universidad de Michigan, quienes también señalaron dos orientaciones básicas del líder: hacia el empleado y a la producción, siendo la primera orientación la más favorecida, generaban mayor satisfacción de los empleados y por ende beneficiaba igualmente a la producción.
b) Teoría de la grid o gerencial: Cuyo aporte consistió en la presentación de una red que señala ochenta y un (81) diferentes posibilidades de estilos de liderazgo, combinando las dos (2) dimensiones identificadas por los investigadores antes citados, como son: el interés por las personas y por la producción. Sus principales representantes fueron Robert Blake y Jane Mouton; no obstante, este estudio reafirmó los anteriores.
c) Estudios de Escandinavia (Suecia y Finlandia): Adicional a las dos dimensiones antes citadas, consideraron que los líderes deberían tener también una tendencia orientada al desarrollo, ya que los cambios del entorno y del mundo en general así lo exigían. Esta nueva dimensión amplío la concepción sobre el liderazgo y reafirmó la visión positiva de los subordinados sobre ellos.
Las premisas del tercer enfoque en la contingencia, de 1960 a 1990 aproximadamente. Indican que el liderazgo exitoso depende de la situación donde está inmerso el líder. Las Teorías que tienen este enfoque son las siguientes:
a) Modelo de Contingencia: Formulada por Fred Fiedler, quien desarrolló el denominado cuestionario del compañero menos preferido (CMP) para determinar si un individuo está orientado a las relaciones o la actividad. Señala que la efectividad del líder depende básicamente del control e influencia que le proporciona la situación, por tanto no existe un estilo único de liderazgo sino que este va a depender de las relaciones que tenga con el grupo y las contingencias que se le presenten. Para Fiedler el estilo de liderazgo es individual y por tanto fijo, de allí que el líder debe ser cambiado cuando la situación así lo requiera. Lo cual, a pesar de los avances que generó la teoría, en opinión del Doctorando, niega la oportunidad de aprendizaje, la adaptabilidad y mejora continúa.
b) Teoría de los recursos cognitivos: es una reformulación de la teoría anterior, realizada por Fred Fiedler y Joe García, quienes se centraron en la incidencia negativa del estrés en la situación y su manejo en función a la inteligencia y experiencia del líder. Demostraron que: “… en situaciones de alto estrés, los individuos inteligentes desempeñan peor su función de liderazgo que otros líderes no tan brillantes. Cuando hay un bajo nivel de estrés, los más experimentados se desempeñan peor que los inexpertos”. Ob. cit. (p.323).
c) Teoría de liderazgo situacional (TLS): Concebida por Paul Hersey y Ken Blanchard tiene tres (3) versiones, la inicial se denominó teoría del ciclo vital del liderazgo (1969), la segunda la situacional (1982) y la tercera situacional II (1984).
Los investigadores señalan que existen cuatro (4) estilos de liderazgo asociados a igual número de conductas que determinan el comportamiento, a saber: comunicar: que hacer, como y donde hacer, vender: define las tareas y motiva al grupo a ejecutarlas; participar: se comporten las decisiones entre el líder y los subordinados y delegar: no se requiere el líder porque todo lo delega. Estos estilos dependen de la madurez que poseen los líderes en el ejercicio de un cargo y de los subordinados que poseen, aclarando que ningún estilo es mejor que el otro, por tanto el éxito depende de la selección del estilo más adecuado a la situación y a la aceptación o rechazo de sus seguidores. Aunado a ello, brindan la oportunidad del aprendizaje para lograr un liderazgo eficaz.
d) Teoría del intercambio de líder y miembros (ILM): Postula que el líder, en su relación con sus seguidores, va generando una especie de preferencia por unos en comparación con los otros y los clasifica casi inconscientemente en los preferidos (camarillas) y no preferidos (periferia), por lo general lo hacen en función al nivel e competencia o por las actitudes y características que le son semejantes a las suyas.
e) Teoría de la Trayectoria a la meta de Robert House.
Indica que el líder debe apoyar, respaldar y dirigir a sus seguidores para que logren sus propios objetivos en congruencia con los de la organización. House catalogó en cuatro (4) los estilos de liderazgo: Director, apoyo, participativo y orientado hacia los logros; todos los puede poseer una misma persona y utilizar separadamente dependiendo de la situación que se le presente. En todo caso el líder debe ofrecer recompensas a sus subordinados, permitiéndoles y orientándolos a lograr los objetivos organizacionales.
f) Modelo de participación del líder de Víctor Vroom y Phillip Yetton.
Estos investigadores disertaron sobre la participación de los seguidores en la toma de decisiones que el líder les puede permitir, pudiendo seleccionar la opción que considere más adecuada y variando por tanto el estilo de liderazgo en función a la decisión a tomar. Posteriormente Víctor Vroom y Arthur Jago revisaron y ampliaron este modelo manteniendo la idea original de la participación de los seguidores en la toma de decisiones pero con una mayor gama de alternativas posibles.
El cuarto enfoque contemporáneo o emergente, donde se circunscribe el presente artículo, considera otros aspectos del liderazgo, como lo moral y lo ético, lo holístico, la complejidad e incertidumbre, así como la consideración en la capacidad de los subordinados para desarrollarse y considerar no solo sus intereses personales, sino también los del grupo, organización y sociedad. En este enfoque se pueden mencionar las siguientes teorías o corrientes de investigación:
a) Liderazgo carismático: Refiere la importancia de la motivación y conducta del líder y sus seguidores para obtener un desempeño excepcional. Entre las principales cualidades de los líderes se mencionan las siguientes: adecuada visión de futuro, asumen riesgos, consideran las limitaciones ambientales, las necesidades de sus subordinados y tienen un comportamiento fuera de lo común. En general fortalecen la autoestima de sus colaboradores, tiene las metas bien definidas y son constantes en alcanzarlas.
Los principales representantes de esta teoría son: Burns, quien señaló como aspectos básicos del liderazgo el carisma, la consideración e impulso intelectual, e introduce en su discurso los términos de liderazgo transaccional y transformacional; Bennis y Nanus, definieron cuatro (4) áreas de competencia para el logro de la efectividad del líder: la atención individualizada, tener un propósito bien definido, la autoconfianza y autodesarrollo; Tickhy y Devanna; Robert House, quien afirma que la confianza, conocimiento, la convicción sobre su acción, el manejo de las relaciones interpersonales y el logro de los objetivos y metas organizacionales hace al líder efectivo.
b) Liderazgo Transaccional: Atribuida por Gutiérrez, O. (1999) a Hollander (1978). Se fundamenta en las adecuadas relaciones interpersonales entre el líder y sus seguidores, mediante el feedback, bien sea como estimulo o correctivo, siempre en función al logro de las metas previa definición de objetivos y metas. Es la tendencia que han propuesto las teorías descritas en los tres (3) enfoques anteriores. Se constituye en la base del liderazgo transformacional.
c) Liderazgo transformacional: Atribuido a Bass Bernard (1981), quien basado en lo escrito por Burns, argumenta que el líder, además de ser carismático presta especial atención a los intereses y las necesidades de desarrollo personal de sus colaboradores, los impulsan a trascender de sus intereses individuales por los grupales. Está en permanente búsqueda de conocimientos y avances a través de reflexiones sobre como mejorar lo existente. De acuerdo a Robbins S., (2004) “las pruebas indican que el liderazgo transformacional se correlaciona más que el transaccional con tasas bajas de rotación, mayor productividad y mayor satisfacción de los empleados”. Ob. cit. (p. 343).
Peralta, A. y Veloso, C. (2007), refiere al respecto que Bass, delimitó conceptualmente los constructos: transformacional, transaccional y laissez-faire, “elaborando el primer instrumento para medirlos, el cual denominó Multifactor Leadership Questionaire (MLQ)”.
Este instrumento, ha sido ajustado en múltiples oportunidades y aún es uno de los más utilizados para evaluar liderazgo transformacional.
Así mismo, se ha interpretado el liderazgo laissez-faire, como inexistencia de liderazgo, por tanto, no se incluye como una de las tendencias actuales a considerar.
c) Liderazgo visionario: Propugna que el líder debe combinar adecuadamente sus habilidades, talentos, recursos, emociones y energía propia y de sus colaboradores, para propiciar logros previstos. Es definido por Robbins S., (2004) como: “la capacidad de crear y articular una visión realista, atractiva y creíble del futuro de la organización o la unidad organizacional que cree y mejora a partir del presente”. Ob. cit. (p. 344).
El líder visionario debe poseer mínimo tres (3) cualidades: explicar su visión a las personas, tener un comportamiento cónsono con la visión propuesta y extender esta visión más allá del ámbito donde ejerce su función y liderazgo.
d) Otras posiciones de autores, aún cuando no son teorías definitivas y no fueron señalados por Robbins S., (2004), aportan valioso conocimiento sobre el tema:
e.1) Valdes, L. (2002). Refiere la importancia del líder para estimular el desarrollo del capital intelectual.
A tal efecto menciona como características resaltantes (no limitantes) del líder del futuro, las siguientes: su capacidad para estimular el desarrollo intelectual de sus colaboradores; incorporación de nuevas experiencias y conocimientos al ámbito donde se desenvuelve; adecuado uso de su carisma y presencia física; responder a las nuevas exigencias con flexibilidad y rapidez; asumir responsabilidades, obtener y compartir información, mantener adecuadas relaciones sociales y de comunicación.
“Pasa el tiempo, se hace historia, la humanidad avanza, las instituciones evolucionan, pero a su vez más el éxito o fracaso dependerán de la calidad de liderazgo ejercido por los hombres que encuentran una mejor manera de hacer las cosas y en su capacidad para influir sobre sus seguidores y sobre su entorno.” (p. 496)
El autor, afirma en su disertación la necesidad de que el líder tenga una visión del futuro para evolucionar y adaptarse a los continuos cambios del entorno y en todo caso ejercer más la influencia que el poder, guiar más que mandar, reafirmar el sentido de pertenencia a la organización de sus colaboradores sin obviar su individualidad e independencia, así como propiciar constantemente el desarrollo profesional y personal propio y de sus seguidores.
En resumen, la postura de este autor tiende hacia la integración entre lo descrito como líder transaccional, visionario y transformador.
e.2) Zohar, D. (1997), postula a los líderes de servicio, caracterizado por llevar a la práctica el pensamiento cuántico, es decir, que considera la energía existente en todo, donde integra coherentemente los aspectos estructurales, individuales, ambientales y en general todo holísticamente en función no solo del beneficio económico de la organización, sino que en primera instancia considera el bienestar humano.
Refiere que Greenleaf Robert fue el primer autor en escribir sobre este liderazgo, quién en el artículo Liderazgo Servicial (1970), lo define como: “una filosofía altruista que apoya a la gente que elige primero servir, y después, pasa a ser líder como una manera de ampliar su servicio a los individuos y a las instituciones.”
Los líderes de servicio presentan cuatro (4) cualidades fundamentales: sentido de responsabilidad y compromiso; del deber hacer; de reconocimiento del esfuerzo humano y organizacional; sentir humildad y gratitud con el servicio prestado; todo ello para transformar profundamente el mundo empresarial.
En resumen, se replantea e integra factores, cualidades y condiciones citados por las teorías descritas, no obstante las amplía, reorganiza y precisa con mayor profundidad.
Llama la atención que existen tendencias contrarias a la importancia del liderazgo, según de indican:
a) Teoría de la atribución del liderazgo: mediante la cual se asevera que esta figura no es más que una atribución que las personas realizan sobre otras, destacadas por su inteligencia, expresividad, sociabilidad, responsabilidad, entre otras, quines mantienen inquebrantables sus decisiones. Pareciera que lo importante es ser considerado y/o aparentar ser líder aún cuando realmente no lo sea.
b) Estudios que afirman que no todos los logros obtenidos en una organización dependen de la acción del líder, sino de variables tales como características individuales de sus miembros, las condiciones de los puestos o cargos de trabajo y de la misma organización.
Sin embargo, ambas posturas no niegan que el líder, bien sea formalmente designado o informalmente aceptado, ejerce influencia que pudiera ser o no reconocida como tal por sus colaboradores.
Es importante señalar que adicional a las teorías descritas, Castro, A. (2006) señala lo siguiente: “Existen diferentes prototipos de líderes en las organizaciones. Estos prototipos surgen de las normas y prácticas culturales y de la propia cultura organizacional donde está inmerso el líder. El líder es aceptado como tal si los atributos que muestra coinciden con las teorías implícitas de los seguidores, modeladas tanto por la cultura organizacional y las prácticas organizacionales”. (p. 89)

CONCLUSIONES

Definitivamente, en cualquier grupo, bien sea en el orden familiar, escolar u organizacional, entre otros, siempre va a existir una persona que influye más sobre las otras, de allí que en innegable la existencia del liderazgo como fenómeno social digno de estudio.
Se considera entonces que en materia de liderazgo lo que puede variar es el contexto, el grado de influencia, el grado de aceptación y entre otros aspectos, la valoración que en un determinado contexto se hagan de unas u otras habilidades o características del líder.
Las características en referencia son múltiples así como los factores que inciden en la efectividad del liderazgo, de allí que es imprescindible determinar en el seno de cada organización y en función a su cultura, la valoración que se hace de estas a los fines de jerarquizarlas e integrarlas armoniosamente en beneficio del colectivo.
Es importante considerar el ajuste de los programas de formación de los líderes en función al contexto donde se desempeña, ya que se ha evidenciado que no se puede aislar y/o definir arbitrariamente las características, conductas o habilidades requeridas por el líder, aún cuando existen algunas ampliamente difundidas y aceptadas, deben ser definidas en base al ambiente que se esta estudiando, para evitar la multiplicidad de interpretaciones.
Aún cuando parezca contradictorio, es completamente lógico que el líder motorice constantemente el cambio y a la vez busque la adaptación a ellos para poder lograr la armonía y el equilibrio grupal y organizacional.

LISTAS DE REFERENCIAS

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